Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии

• Когда ФСВР ниже ЗСРБ, а РВРБ выше ЗСРБ (см. рис. 12.7), это значит, что проект обгоняет сроки, а траты по нему ниже запланированных. Такое обычно случается, когда первоначальные оценки по проекту слишком консервативны (возможно, они сделаны преимущественно по соображениям безопасности). Другой вариант – это если на вас свалилось счастье. Работа оказалась проще, чем вы думали, так что вы солидно продвинулись вперед. Иногда это случается, когда на проект собирается гораздо более работоспособная команда, чем предполагалось сначала. Однако и здесь существует своя проблема: проект начинает связывать ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие проекты. Экономисты называют такие ситуации стоимостью неиспользованных возможностей. Помните: систематически завышая сроки и стоимость проектов в своих предложениях, вы рискуете проиграть в борьбе с конкурентами. Если конкурент использует средние оценки для определения сроков исполнения проекта, а вы свои завышаете, вы, скорее всего, потеряете предложение.

Что такое приемлемые отклонения? Единственным ответом на этот вопрос может быть фраза: «Все зависит от обстоятельств». В хорошо распланированном строительном проекте отклонения обычно в пределах от +3 до – 5 %. Если проект относится к области НИОКР, границы приемлемых отклонений расширяются от +10 до – 15 %. А когда предметом проекта являются чистые исследования, пределом может быть только небо. Представьте себе, например, что вы работаете на фармацевтическую компанию и ваш руководитель спрашивает: «Скажите, сколько вам понадобится времени и средств для разработки лекарства от ВИЧ-инфекции?»

Каждая организация должна использовать свой опыт для формирования толерантности к отклонениям. Потом можно попытаться уменьшить их границы. В конечном счете любой прогресс в нашей работе – это попытка уменьшить возможные отклонения в процессе ее выполнения. Мы никогда не добьемся нулевых отклонений, пока не убьем сам процесс. Но стремиться к нулю надо.

Наиболее распространенным методом измерения степени продвижения проекта является простая процентная оценка его завершенности, или готовности. Она похожа на показатель СЗРБ, только тот имеет денежное выражение, а процент завершенности в деньгах не определяется.

Когда измерение процента готовности проекта осуществляется во времени, обычно мы получаем кривую, подобную изображенной на рис. 12.8. Она поднимается более или менее линейно до уровня 80–90 %, потом становится горизонтальной (что означает отсутствие на этом участке прогресса). Кривая некоторое время остается в таком состоянии, а затем, довольно неожиданно, работы по проекту завершаются.

Рис. 12.8. Кривая процентной оценки завершенности

Причина такого поведения показателя процента готовности состоит в том, что проблемы в проекте обычно начинают накапливаться ближе к его завершению и на этом этапе на их решение затрачивается немало усилий. В это время продвижение проекта не фиксируется.

Другая часть проблемы заключается в том, что руководитель проекта должен знать точку, в которой он находится, с самого начала. Я уже говорил, что оценка продвижения прогресса нередко является весьма общей.

Представьте себе задание, на выполнение которого требуется 10 недель. Если вы спросите исполнителя, где, по его мнению, он окажется в конце первой недели в плане исполнения проекта, он ответит «на уровне выполнения 10 %»; о второй неделе скажет «на уровне выполнения 20 %» и т. д. В данном случае он занимается обратным отсчетом. Суть его логики такова: «Заканчивается первая неделя выполнения 10-недельного задания. Значит, процент завершенности у меня 10 %». Однако правда в том, что он сам точно не знает, в какой точке выполнения задания находится. Естественно, при таких условиях контроль очень приблизителен. И тем не менее во многих случаях степень продвижения проекта может быть определена только таким путем.

Таблица 12.1. Отчет об освоенных объемах

В предыдущих главах мы сосредоточились на инструментах управления проектами: как планировать, составлять расписание работ и контролировать их выполнение. К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.

В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.

Инструменты и техника управления проектом – это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для успеха предприятия. Как я уже отмечал, если вы не умеете работать с людьми, то будете испытывать большие трудности в управлении проектами, особенно когда персонал «не ваш».

С этим связана необходимость превращения группы людей, работающих в проекте, в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.