Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности - Энни Дьюк

• Сигналы, что мы слишком щедро редактируем историю, особенно если ее обсуждают в группе поиска истины. Нужно следить, не смещаемся ли мы от фактов к собственной версии событий. Это важно и вне группы (если мы не рассказываем историю исключительно ради развлечения). Нужно задать себе вопросы: «Не стремимся ли мы к тому, чтобы аудитория согласилась с нами? Вообще, не нарушаем ли мы принцип коммунизма Мертона?»

• Распространение на аудиторию конфликта интересов, в том числе нашими собственными выводами или убеждениями. Так бывает, если мы не даем собеседнику времени порассуждать, а сразу просим его совета или сообщаем результат.

• Речевое поведение, которое может препятствовать вовлечению других людей в обсуждение, подчеркивать, что их мнение игнорируется. При грамотно выстроенной дискуссии мы вступаем в нее словами «да, и…». Дружелюбный скептик умеет обходиться без слов «нет» или «но».

Это, конечно, далеко не полный перечень, но он передает общий настрой заявлений и мнений, которые должны нас настораживать. Если мы замечаем нечто подобное, то, скорее всего, теряем из виду истину, уступая предвзятости.

Ругательная банка — простой пример договора Улисса в действии. Мы заранее думаем о возможных будущих неприятностях (в данном случае связанных с принятием решений) и разрабатываем план действий. Как минимум мы обещаем себе сохранять бдительность и принять меры, если заметим, что уклоняемся от поисков истины.

Более высокий уровень «договоренностей» требует более корректного представления о будущем. Нужно точнее сформулировать, к каким решениям мы стремимся и каких хотим избежать. И здесь не обойтись без тщательной разведки.

В июне 1944 года десант антигитлеровского альянса высадился в Нормандии. Это была самая крупная морская десантная операция в истории. Ей предшествовали беспрецедентные по масштабам планирование и расчеты. Нужно было учесть массу трудно прогнозируемых факторов. Что, если помешает плохая погода? Что, если будут сложности с радиосвязью из-за рельефа местности? Что, если сильный ветер не позволит парашютистам приземлиться в условленном месте? Что, если помешают морские течения? Что, если войска не смогут соединиться?

Самые разные причины могли сорвать план. В этом случае потери союзников измерялись бы десятками тысяч жизней.

И все эти обстоятельства (как и многие другие) действительно повлияли на проведение операции. Однако высадка в Нормандии все равно оказалась успешной, потому что готовившие ее эксперты отработали максимально возможное количество вариантов развития событий. Конечно, разведка стала частью военного планирования задолго до этой операции. Разумеется, донесения уже не передаются конными вестовыми. Современные армии укомплектованы авиацией, дронами, спутниками. Все это позволяет собирать и обрабатывать информацию, позволяющую прогнозировать, чего можно ожидать в бою.

Усаму бен Ладена уничтожили в ходе операции спецназа. Для этого обязательно нужно было знать буквально всё об особняке, который предполагалось атаковать. Следовало выяснить, например, планы и назначение построек на его территории. Были и другие вопросы. Как могли повлиять на операцию погода и время суток? Кто еще находится в доме и чем он может быть опасен? План действий на случай, если бен Ладена там не окажется? Все эти данные предоставила разведка.

Нам тоже нужно придерживаться правила: приступать к планированию только после отработки различных сценариев реализации того или иного решения и оценки их вероятности.

Так наша собственная разведка позволит действовать более точно. Причем «разведать» можно не только настоящее, но и будущее.

Мы анализируем наши воспоминания, чтобы представить вероятность того или иного сценария будущего, и принимаем соответствующие решения.

Выясните возможности, затем попробуйте рассчитать вероятности. Вначале мы создаем своеобразный «набор» предполагаемых вариантов будущего, то есть занимаемся сценарным планированием. Этот метод регулярно использует Нейт Сильвер в своих работах по сбору и интерпретации данных с целью их наилучшего стратегического использования. Иногда, завершив анализ, он не формулирует конкретный вывод, а предлагает обсудить все сценарии, которые потенциально могут реализоваться. В 2017 году он описал достоинства сценарного планирования: «В условиях крайне высокой неопределенности корпорации и воинские формирования прибегают к сценарному планированию. Оно позволяет проанализировать широкий спектр возможных вариантов развития событий и, исходя из этого, построить долгосрочные планы и подготовиться к их реализации».

Определив максимально возможное число исходов, мы пытаемся точно оценить вероятность наступления каждого из них.

Иногда во время консультации я предлагаю компании поработать над деревом принятия решений и определить потенциальную вероятность различных вариантов будущего. Клиенты часто отказываются от такого прогнозирования, главным образом потому, что сомневаются в вероятности этих сценариев. Но так и должно быть: нам необходимы «разведданные», именно потому, что мы в чем-то не уверены. Мы не знаем (и, вероятно, не можем знать), как часто наши прогнозы будут сбываться. Наша задача не в том, чтобы повысить точность прогнозов. Главное — осознать, что мы так или иначе представляем будущее каждый раз, когда принимаем решение. Вот почему этим «представлениям» нужно уделить побольше внимания. Если мы встревожены какими-то догадками, значит, мы уже о чем-то догадались. Следовательно, мы можем, например, подумать, какова вероятность благоприятного исхода реализации данного решения с учетом имеющихся вариантов. По крайней мере, определяя вероятность каждого из них, мы примем значения, не равные 0 % или 100 %. Если мы отошли от этих крайних точек, значит, получили довольно ценные сведения о будущем. Попытки выполнить такую оценку более разумны, чем полный отказ от анализа. Даже если в итоге диапазон возможных вариантов окажется весьма широк (например, шанс реализации сценария от 20 до 80 %), это все равно лучше, чем 0 % или 100 %.