Как генерить свежие идеи - Дэйв Бирсс

• Руководитель проекта. Кто возглавит команду? Этот человек станет связующим звеном для всех участников. Он будет нести единоличную ответственность за успех проекта.

Я рекомендую вам воспользоваться возможностью показать эту инструкцию тем, кто отвечает за принятие решения, чтобы они были в курсе происходящего. Они должны дать зеленый свет, перед тем как вы начнете. Впоследствии вам будет легче утвердить идеи, если они соответствуют всему изложенному в инструкции.

Но, прежде чем представить инструкцию руководству, давайте для начала сами убедимся, что с ее помощью можно получить лучшие идеи.

Не все инструкции одинаковы. Одни приведут к отличным идеям, а другие — нет. Все дело в том, как вы сообщаете информацию. Разумеется, существует ряд ограничений: во‐первых, вы хотите достичь чего-то конкретного, а во‐вторых, есть вещи, сделать которые вы просто не можете. Иногда список правил и запретов оказывается довольно длинным, но, акцентируя внимание на трудностях и ограничениях, вы можете заблокировать мыслительный процесс.

Чтобы этого не произошло, вы должны составить такую инструкцию, которая будет вдохновлять людей, разжигать их воображение и побуждать выйти за границы норм. Этого можно добиться, если акцентировать внимание на возможностях.

Предлагаю обсудить подходы, используя такие понятия, как «забор» и «поле».

Забор

Это самый распространенный способ составления инструкций. С его помощью составители пытаются обезопасить себя, перечисляя все мыслимые и немыслимые ограничения. При чтении некоторых инструкций часто создается впечатление, что их писали юристы, вознамерившиеся в случае проблем продемонстрировать документ начальству в качестве доказательства, что в провале виноват кто-то другой.

Один подход отбивает охоту к изысканиям, а второй мотивирует к ним

Но юристы тут ни при чем. Инструкции такого типа приводят к неправильному мыслительному процессу. Они блокируют людей в границах норм, не давая им выбраться. Это напоминает клочок земли, огороженный забором. Работая с такой инструкцией, люди настолько сосредоточиваются на воздвигнутом «ограждении», что упускают из виду «участок», который находится внутри его. Они заняты сожалениями о том, что нельзя убрать забор и насладиться зеленой травой, которая растет по другую его сторону.

Поле

Этот подход акцентирует внимание на возможностях поля, на котором вы будете работать. Он ориентирован на надежды, связанные с решением и теми потрясающими последствиями, которые повлечет за собой его внедрение. Он вдохновляет людей примерами применения подобных идей в других ситуациях. Такой подход не отрицает наличия ограничений, он просто не привлекает к ним внимания. Основной фокус делается на определении возможностей, причем стиль изложения таков, что его поймет не только дипломированный юрист, но даже десятилетний ребенок.

Такая инструкция позволяет исполнителям действовать за пределами воображаемых границ и норм. Иногда это бывает необходимо, чтобы добраться до самых интересных идей.

То, как вы пишете и преподносите инструкции, диктует стандарты работы, на соблюдение которых вы рассчитываете. Воодушевите людей открывающимися возможностями, и, скорее всего, они превзойдут ваши ожидания. Особенно если будут генерировать идеи правильным способом.

Мир впервые услышал о мозговых штурмах в 1942 году, когда вышла книга «Как придумать что-то стоящее» (How to Think Up) Алекса Осборна, одного из основателей рекламного агентства BBD&O [67]. Начав экспериментировать со способами повышения креативности коллектива в своем агентстве, он обнаружил, что техника мозгового штурма позволяет добиться нужного результата. Она была создана для мира рекламы в момент, который уже стал историей. Самое смешное, что в наши дни рекламные агентства остаются последним местом, где можно встретить такой подход.

Как только мозговые штурмы обрели популярность, ученые тут же занялись их изучением. И результаты изысканий сразу же показали малую эффективность такого метода. Большинство исследователей сравнивали эту технику с индивидуальной работой над проблемой, и в итоге всегда оказывалось, что участники мозговых штурмов предлагают меньше стоящих идей, чем отдельные специалисты, размышляющие над тем же вопросом[68]. Похоже на обвинительный приговор, не так ли?

На самом деле есть еще причины отказаться от мозговых штурмов. И их очень много!

Сужение мышления

Может показаться, что несколько людей с разным мировоззрением, собранные в одну группу, мыслят шире. Или что люди с разным образом мышления предложат более широкий набор идей. Но на самом деле все наоборот.

Исследования показали, что люди, которые вместе работают над одной задачей, сосредоточивают внимание на меньшем количестве концепций[69]. Социальная динамика группы естественным образом ограничивает широту мышления. Это усугубляется тем, что, выдвигая новые идеи, люди стараются подстроиться под то, что уже было сказано. Создается впечатление, что работа в небольших группах мешает сопротивляться давлению норм, что приводит не к тем результатам, на которые вы надеялись, устраивая сеанс коллективной выработки идей.

Гонка по нисходящей

Отмечают два психологических эффекта, которые сокращают индивидуальный вклад каждого участника мозговых штурмов.

Первый — эффект соответствия — объясняет, почему несколько апатичных и скептически настроенных людей тянут вниз всю группу[70]. Происходит так называемая регрессия к среднему значению, когда более способные члены группы в итоге подстраиваются под уровень эффективности своих менее способных коллег.