Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Компания, заинтересованная в разработке стратегии нового роста, должна начать с пересмотра и укрепления сильных сторон своего основного бизнеса. Парадоксально? Да, но это является вашим основным бизнесом, который обеспечивает доступ к сфере потребностей более высокого порядка. Никакой продажи продукта, никакого обслуживания, связанных с потребностями. Имея эффективный прибыльный основной бизнес, основанный на высококачественных продуктах и услугах, вы заработаете разрешение от акционеров и клиентов двигаться дальше.

Операционная эффективность также создает средства, необходимые для поддержки инициатив нового роста. Возьмем в качестве примера Cardinal Health. Даже когда компания развивала обширные новые предприятия, она постоянно объединяла и улучшала фармацевтические центры дистрибуции в самом центре основного бизнеса. Оглядываясь назад, в 1994 год, мы увидим, что Cardinal Health поддерживала 40 дистрибьюторских центров со средними годовыми продажами у каждого в 125 млн долларов. В 2001-м она держит только 24 центра со средними годовыми продажами в 1,4 млрд долларов каждый, или, проще говоря, почти утроила показатели. Cardinal Health планирует довести этот показатель по среднему дистрибьюторскому центру до 2 млрд долларов в течение нескольких следующих лет.

Каждый доллар, сэкономленный на дистрибьюторских затратах, становится долларом, доступным для инвестиций в новый рост. Эта непрекращающаяся концентрация на эффективности позволила Cardinal Health оставаться прибыльной компанией и финансировать новый рост, даже когда валовая прибыль по отрасли в целом упала.

Таким образом, достижение нового роста не повод для пренебрежения производительностью основного бизнеса. Совсем наоборот.

При запуске инициативы нового роста вам необходимо удвоить операционные усилия. Но остерегайтесь ловушек на другом конце – использования усилий по основным операциям в качестве отговорки для откладывания серьезных шагов по новому росту. Это легко может стать постоянным образом мышления, по мере того как руководство концентрируется на бесконечном потоке инициатив, затрагивающих качество и производительность, получая меньшую отдачу от основного бизнеса и пренебрегая фундаментом для будущего роста.

Это является поиском тонкого баланса – долгосрочной дисциплиной, а не одноразовой установкой.

Боб Ромаско является генеральным директором, который много думал об этом балансировании. С 1998 по 2001 год он возглавлял переворот по инициации нового роста в Direct Marketing Services (подразделение JCPenney, которое теперь принадлежит Aegon USA). Ромаско видит большинство предприятий как два блока: первый блок, который воплощает существующую бизнес-модель, и второй, который формирует будущее. Если рассматривать схематично, то главная задача генерального директора состоит в том, чтобы помочь первому блоку найти деятельность для создания капитала, а потом перебросить доход, необходимый для поддержки второго блока. Выражаясь иначе, это подразумевает необходимость разъяснить каждому в организации, к какому блоку он подходит, и позволить каждому увидеть его важность в любом случае.

«Ребята из первого блока никогда не должны чувствовать, что они скучные люди старого порядка, которых используют для поддержки классных ребят будущего из второго блока», – говорит Ромаско. Работа директора по росту заключается в том, чтобы держать всю картину под наблюдением и в балансе таким образом, чтобы люди могли усердно сосредоточиваться на своих узкоопределенных ролях.

Ориентация на операционную дисциплину не может ограничиваться основным бизнесом. Лучшие инноваторы роста привносят тщательную дисциплину и в новый рост, развивая творчество и воображение во взаимосвязи со структурированным процессом для определения, оценивания и развития возможностей роста.

В Clarke American, например, ежегодный процесс по развитию новых услуг соединен со схемой стратегического видения, которая обновляется каждые три-пять лет. В своем процессе постановки и планирования целей Clarke American определяет конкретные действия и сроки исполнения, а команда топ-менеджеров коллективно каждый месяц отслеживает прогресс на основе плана. Как поясняет генеральный директор Чарльз Корбелл, «смелые планы – это определенно важно. Но вам нужно опускать это до: что я собираюсь делать в этом году, чтобы достичь прогресса?»

Возложение полной ответственности за рост на команду по корпоративной стратегии или бизнес-развитию редко работает. Таким командам обычно недостает влияния, операционного опыта, доверия и финансирования, необходимых, чтобы самим возглавить усилия по реальному новому росту. Если вы сомневаетесь в этом, подумайте о вашей собственной компании.

Вы когда-нибудь вытаскивали несколько ваших самых динамичных и перспективных молодых руководителей из операционных подразделений и просили их войти в группу по стратегии и развитию? Когда приходит время бюджетного кризиса, является ли финансирование этой группы неприкосновенным? Наверное, нет.

В Cardinal Health не существует корпоративного отдела, ответственного за рост нового бизнеса. Наоборот, каждый в компании, начиная с исполнительного директора Боба Уолтера и до самого низа, ставит вопрос роста в ежедневные решения. Как объясняет Уолтер: «Не только вы должны делать стратегию частью ежедневной дисциплины, но и стратегия должна быть определена операционными менеджерами, которые находятся ближе к клиенту, поставщику, отраслевым отношениям и к среде».

Это хорошо звучит в теории. Но попробуйте вызвать операционных менеджеров вашей фирмы и спросить их, как много свободного времени им приходится посвящать идеям нового роста. (Мы рекомендуем держать ухо на небольшом расстоянии, когда будете делать это.) Так каким же образом Cardinal Health заставила операционных менеджеров сосредоточиться на стратегии роста?

Одним из способов является применение показателей и стимулирования, которые делают операционных менеджеров ответственными за рост их бизнесов. Производительность каждого менеджера Cardinal Health непосредственно измеряется двумя показателями роста – абсолютный рост и относительный рост.

Абсолютная величина роста является важной, потому что она поддерживает общее финансовое здоровье, генерирует прибыль для реинвестирования в бизнес и помогает привлечь и мотивировать лучшие таланты. Относительная величина роста также важна, потому что Cardinal Health конкурирует в быстрорастущем секторе здравоохранения. Ситуация, когда рост имеет высокие абсолютные показатели и при этом отстает от показателей роста, всегда была недопустимой в Cardinal Health. Такая ситуация означает, что со временем компания уступила бы свои позиции конкурентам.

Конечно, комбинация обоих показателей более содержательна, чем любой из показателей по отдельности. И в обоих показателях уровень требуемого роста может быть назван реалистичным – трудным, но достижимым в контексте бизнеса в реальном мире. Тот факт, что рост Cardinal Health составляет 15 % в год, что в полтора раза быстрее среднего показателя по отрасли, является впечатляющим. Но данная цифра была бы нереальной целью в автомобильной и металлургической отраслях, которые растут только на 2 % в год. В этих отраслях компания, стремящаяся к новому росту, должна ставить цель в 4–5 %, что столь же амбициозно, как и 15 % у Cardinal Health. Постановка нереалистичных целей приведет только к провалу, усугубляемому неправильными действиями, предпринятыми менеджерами под избыточным давлением.