Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит

располагаем для восстановления и обновления нашей жизни, и, как и в случае с выбором жизненного пути, структуру можно легко перенять или вдохновиться ею благодаря другим людям[26]. Если мы сами не можем обеспечить себе структурирование, мы ищем источники, которые могут это сделать, будь то личный тренер для реализации нашего фитнес-режима, начальник, определяющий повестку дня нашей работы, или книга, предлагающая план по наведению порядка в нашем доме.

На моей визитной карточке под именем вполне заслуженно могло быть написано «Консультант по структуре». Это то, что я делаю: снимаю внешнюю оболочку поведенческой проблемы, чтобы изучить инфраструктуру и перестраиваю ее для решения реальной проблемы.

Радостно признаюсь в том, что не страдаю синдромом самозванца. Я ценитель идей других людей, и когда слышу работоспособную идею, созданную кем-то другим, воспринимаю ее как свою собственную. Ценность, которую я добавляю, заключается в объединении этой идеи с другими в единую структуру, которая работает для меня и моих клиентов. Обзор жизненного плана, который мы рассматриваем в главе 10, является именно такой структурой. Это главная идея книги: формат еженедельной проверки для достижения значимых изменений и ведения достойной жизни. Это конечный продукт моей попытки добавить понятную структуру в одном месте к семи осознаниям, которые я испытал в разные моменты своей профессиональной жизни и которые сформировали мое представление о том, как помогать людям меняться к лучшему. Это недавняя разработка. Пять или десять лет назад я и представить себе такого не мог. Я не был готов к этому.

Чтобы понять концепцию обзора жизненного плана, изложенную в следующей главе, полезно ознакомиться с осознаниями, которые произвели на меня такое глубокое впечатление, с тем, как они были объединены, и почему важна сумма их составляющих.

1. Референтная группа

Давайте вернемся к тому, что мы обсуждали в главе 2. В середине 1970-х годов, когда Рузвельт Томас – младший познакомил меня со своей идеей референтных групп, я не очень хорошо представлял себе ее значение, наблюдая в ней концепцию, придуманную им для просвещения корпоративной Америки о необходимости разнообразия на рабочем месте. Рузвельт считал, что организация богаче и сильнее, если в ней присутствует широкий спектр различий. Концепция референтной группы была структурой, которую он создал, чтобы помочь людям понять, что если человек идентифицирует себя с определенной референтной группой, то его желание получить одобрение от этой группы определяет его поведение и результаты деятельности. Люди готовы сделать практически все, чтобы быть принятыми обществом, к которому они себя причисляют. Частью его структуры для корпоративной Америки было различие между тем, что он называл предпочтениями и требованиями.

Предпочтения человека – как он одевается, какая музыка ему нравится, каких политических взглядов он придерживается – не имеют значения, если тот же самый человек соответствует требованиям работы или превосходит их.

Если бы руководители могли принять это различие – что предпочтения непосредственного подчиненного не обязательно должны коррелировать с требованиями работы, – это позволило бы избежать множества конфликтов и эксцентричности на рабочем месте. Руководители были бы меньше уязвлены поверхностными аспектами, меньше зациклены на соответствии, а их непосредственные подчиненные чувствовали бы себя более желанными. Это было блестящее осознание, направленное на то, чтобы прояснить точку зрения лидера на отдельных членов команды.

Я рассматривал концепцию с точки зрения того, как она помогла руководителям стать лучшими лидерами. Но не смог оценить силу референтной группы с точки зрения ее членов и также был не очень силен в применении этой концепции ни на рабочем месте, ни, если уж на то пошло, в своей собственной жизни. На протяжении десятилетий меня расстраивали в остальном интеллигентные люди, чьи социальные ценности и база знаний не имели для меня смысла. Как они могли верить в вещи, которые, по крайней мере, для меня, были такими невежественными и нелогичными? Мое замешательство сохранялось и после того, как мне перевалило за шестьдесят. Затем я вспомнил основную мысль Рузвельта Томаса: если вы знаете референтную группу человека – с кем или чем он чувствует себя глубоко связанным, кому он хочет подражать, чьего уважения жаждет, – вы можете понять, почему он действует так, а не иначе. Вам не обязательно соглашаться с ними, но вы с меньшей вероятностью отвергнете их как людей с промытыми мозгами или людей несведущих. К тому же, можно представить, что и ваши взгляды им так же непонятны. Такой взгляд сделал меня более эмпатичным и заставил задуматься о пользе референтных групп. Существовала ли структура, в которую я мог бы встроить понимание Рузвельта, чтобы помочь людям изменить свое поведение?

Рузвельт Томас был гигантом, на плечи которого мне следовало взобраться гораздо быстрее.

2. Прямая связь

«Прямая связь» – это словосочетание, которое я начал использовать после разговора с Джоном Катценбахом, когда начал проводить коучинговые сессии для генеральных директоров. Это была моя точка зрения на «обратную связь» – более распространенный термин для обмена мнениями на рабочем месте. В то время как обратная связь включает в себя мнение людей о вашем поведении в прошлом, прямая связь представляет идеи других людей, которые вам следует использовать в будущем. Она была последним структурным элементом в кампании клиента по изменению одного согласованного поведения, длившейся от двенадцати до восемнадцати месяцев, – после того, как клиент обязуется внести изменения, публично объявляет о намерении измениться, приносит извинения за плохое поведение в прошлом и просит людей указать на любое отступление, всегда благодаря их за помощь. Давать прямую связь на самом деле несложно:

• После того как вы выберете поведение, которое намерены изменить, сообщите о своем намерении в разговоре один на один с кем-нибудь из ваших знакомых.

• Попросите этого человека – это может быть кто угодно, не обязательно ваш коллега – дать вам два совета, которые могли бы помочь достичь вашей цели.

• Выслушайте без осуждения, затем скажите «Спасибо».

• Не обещайте действовать в соответствии с каждой его идеей. Просто примите и пообещайте сделать все, что в ваших силах.

• Повторите эти шаги с другими заинтересованными сторонами.

Прямая связь сразу же понравилась руководителям компаний, которые не привыкли получать откровенные советы от своих подчиненных. Это свело обсуждение их поведения до уровня разговора двух людей. Это сработало, потому что, хотя успешным людям не всегда нравится критика, они приветствуют идеи на будущее. Кроме того, руководителям компаний не нужно было действовать в соответствии с предложениями. От них требовалось только выслушать, а затем сказать «Спасибо».

В какой-то момент я предложил генеральным директорам оказать ответную услугу и попросить своих коллег назвать то, что они хотели бы