Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства. Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру. Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура. Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Итак, мы представили разные характеристики организации – структурные элементы, механизмы координации, параметры дизайна, ситуативные факторы. Как же все они объединяются?

Долгие годы в литературе по менеджменту пропагандировался «один наилучший способ»; фактически подобная картина наблюдается и сегодня. В прошлом хорошей структурой считалась та, в которой есть четкая иерархия полномочий, норма управляемости составляет не более шести человек, активно используется стратегическое планирование и т. д. В 1960-х гг. в результате развития организационной теории был разработан ситуативный подход – «все зависит от многого», – с характерными ситуативными гипотезами, которые мы только что обсудили. Организации стали самостоятельно выбирать себе характеристики с учетом контекста, совсем как человек, пришедший в столовую, выбирает у стойки блюда на обед. А нам, как уже говорилось выше, показался наиболее верным третий подход – подход на основе конфигурации, который мы описываем как «объединение разных характеристик». В соответствии с ним все элементы структуры, даже зависящие от ситуации, необходимо выбирать так, чтобы обеспечить их постоянство и сочетаемость.

В данном случае мы исходим из логической предпосылки, что благодаря ограниченному числу конфигураций будет проще объяснить многое из того, что наблюдается в организациях. Ниже представлены шесть основных частей организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть базовых типов децентрализации. По всей вероятности, между этими шестерками существует определенная основополагающая взаимосвязь, которую можно объяснить набором «тяг», импульсов, толчков, действующих на организацию со стороны всех ее основных шести элементов (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Силы, влияющие на организацию

Когда условия благоприятны для какого-либо из этих импульсов, организация выбирает соответствующую конфигурацию. В представленном ниже списке кратко описаны шесть получающихся в итоге конфигураций. Более подробно мы обсудим их далее, как и еще одну, седьмую, которая, как правило, возникает, если не доминирует ни одна из «тяг» и ни одна из составляющих организации.

• Стратегическая верхушка испытывает тягу к лидерству, благодаря которому она сохраняет контроль над процессом принятия решений, а координация обеспечивается путем прямого надзора. Когда организация поддается этому давлению – зачастую вследствие первостепенной для нее потребности в стратегическом видении, – возникает централизованная конфигурация, которую называют предпринимательской. Как показано на рис. 6.5, стратегическая верхушка в данном случае находится непосредственно над операционным ядром, и между ними практически отсутствуют линейные менеджеры или штабные специалисты.

Рис. 6.5. Предпринимательская организация

• Техноструктура оказывает давление с целью рационализации, в идеале – путем стандартизации рабочих процессов, стимулируя при этом только ограниченную горизонтальную децентрализацию. Организации, поддавшиеся этому давлению, как правило, по причине первостепенной потребности в эффективности рутинных операций, выбирают механистическую конфигурацию. Она наглядно представлена на рис. 6.6. Четко и досконально разработанная и сформированная структура линейного и штабного менеджмента сосредоточена на контроле и защите операционного ядра. (Механистические организации, которые занимаются рационализацией от имени доминирующих внешних заинтересованных сторон, иногда называют инструментами; а те, которые делают это от имени собственных администраторов, – закрытыми системами.)