Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

● Как вы охарактеризовали бы кандидата? Какие сильные стороны он проявлял в работе? Какие проблемные стороны?

● Занимался ли кандидат [таким-то] проектом [о котором рассказывал в интервью]? В какой роли? Насколько успешно он исполнял эту роль?

● Как складывались отношения кандидата с другими сотрудниками?

● Почему кандидат покинул вашу организацию?

● Хотели бы вы снова с ним работать?

● Какие рекомендации вы могли бы дать будущему работодателю?

Если кандидат еще работает и не анонсирует свой уход, звонок с просьбой о рекомендациях может поставить его в трудное положение, поэтому прежде необходимо уточнить у кандидата его статус в отношении поиска работы: он еще работает и не говорил об уходе, объявил об уходе или уже не работает.

Если кандидат предоставляет письменные рекомендации, не ленитесь проверять их. Часто они написаны самим кандидатом, а предыдущий руководитель не глядя поставил свою подпись (не делайте так!). Если вы делегировали проверку рекомендаций HR-службе или кадровому агентству, попросите их передать вам прямую речь рекомендателей.

ДО ИНТЕРВЬЮ

1. Прочитайте описание вакансии, резюме кандидата и результаты предварительной оценки, проведенной HR-службой.

2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 10–12 вопросов (по 2–3 вопроса на критерий).

3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.

В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ

4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.

5. Обозначьте план интервью, например:

– У нас есть примерно час времени. Давайте вначале я задам вам несколько вопросов, а затем отвечу на ваши, хорошо?

6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.

● Кратко записывайте прямую речь кандидата (ответы на вопросы), а не свои оценки и суждения.

7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.

8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.

● Расскажите о том, что будет происходить после интервью, – в частности, будет ли проверка рекомендаций и когда HR-служба сообщит кандидату о результате.

● Не гарантируйте кандидату положительное решение и не говорите «вы нам не подходите» прямо на интервью – дайте себе время на размышление.

ПОСЛЕ ИНТЕРВЬЮ

9. Проанализируйте ответы кандидата. Оцените его соответствие требованиям вакансии (критериям) и сформулируйте решение: сделать предложение, отказать, собрать конкретную дополнительную информацию.

10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки в отношении кандидата.

Не допускайте сюрпризов

Распространенная ошибка – не говорить с сотрудником об имеющихся проблемах и не давать ему корректирующую обратную связь вплоть до того момента, когда ситуация выходит из-под контроля. В результате сотрудник приходит на встречу по исправлению или даже по увольнению в уверенности, что у него все в порядке. Беседа с руководителем становится для него шоком, и его реакция на предложение «исправить ситуацию к определенному сроку» или «написать заявление» вряд ли будет рациональной.

План исправления необходимо обсуждать, если вы дважды давали корректирующую обратную связь по важной теме, но сотрудник не изменил свои действия и результаты. Для исправления не нужно ждать решения кадрового комитета. Усилия по исправлению должны предшествовать встрече по увольнению – конечно, при условии, что речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт доказан, следует увольнять, а не исправлять.

Сюрпризы могут возникать и со стороны сотрудника – например, когда он внезапно объявляет о своем желании уволиться. Однако доля ответственности за такой сюрприз лежит и на руководителе: как правило, сотрудник, планирующий уволиться, снижает эффективность, раньше уходит с работы, критикует происходящее вокруг, становится менее открытым в общении с коллегами и руководителем. Эти «слабые сигналы» нужно своевременно замечать и обсуждать с сотрудником – например: «Я замечаю, что ты начал раньше уходить с работы, часто критикуешь наши действия и компанию в целом. Давай поговорим о том, что у тебя происходит».

Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней

Увольняющиеся сотрудники часто не называют истинную причину своего решения, говорят только о более высокой зарплате или карьерном росте на новом месте. Иногда это и есть реальная причина, но порой деньги или статус маскируют то, что сотрудник эмоционально выгорел, потерял чувство осмысленности своей работы или ощущает, что его инициатива и способности не востребованы руководителем. Обсуждать такие темы для многих людей дискомфортно, поэтому в разговоре с руководителем они упоминают «безопасные» причины. Однако полноценное решение проблемы возможно только тогда, когда определена глубинная причина. Нужно постараться выяснить ее в разговоре.

Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:

1) восхождение;

2) плато;

3) закат;

4) внутреннее увольнение.

В период восхождения сотрудник развивается, берется за все более сложные задачи. Ему интересно. Работа имеет для него смысл.

Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт и знания. Однако задачи повторяются, а работа больше не приносит такого количества положительных эмоций, как раньше. Бóльшая ее часть становится рутиной. Чтобы пойти на новое восхождение, нужно собраться с духом и выйти из зоны комфорта – например, перейти на другую должность, взяться за новый проект или поставить под сомнение то, что ты уже знаешь и умеешь, и развиваться «вглубь» в том деле, которым занимаешься.

В период заката масштаб задач сотрудника снижается. Он с грустью вспоминает свои прошлые достижения. Как правило, «закат» происходит с человеком, слишком долго «просидевшим на плато». Внешняя среда и задачи изменились, а он не развивался и поэтому отстал.