На взводе. Битва за Uber - Майк Айзек

Стимулы предлагали скорейший маршрут роста. Рост же вознаграждался бонусами, повышениями и похвалами от руководства. За разработки и развитие бизнеса отвечал Эд Бейкер, бывший вице-президент Facebook, приведший в социальную сеть миллионы новых пользователей.

Руководители других направлений не остались в стороне и тоже ввязались в драку.

Каланику это нравилось. Его подход к управлению был прост: пусть департаменты дерутся за контроль, пока не обозначится победитель. По мнению гендиректора, это был самый справедливый способ выявления талантов.

Чего Каланик не видел – или предпочитал не замечать – это игры у него за спиной. Все знали, что нельзя всерьез бросать вызов гендиректору, если хочешь сохранить с ним хорошие отношения.

Тот же, кому достало смелости это сделать, должен был подкрепить свои аргументы надежной, проверенной информацией. Ничего другого Каланик и слышать не желал. Годами генеральные менеджеры просили босса поставить в приложение функцию, чтобы пассажир мог добавлять водителю несколько долларов в конце поездки. Такой жест значительно улучшил бы отношение к компании среди водителей. Кроме того, такую возможность уже давал своим клиентам Lyft. Тем не менее Каланик твердо стоял на позиции против чаевых. Он считал, что успех компании объясняется именно отработанной системой оплаты. Пассажир мог выйти из машины, не думая о деньгах; новая функция потребовала бы, чтобы пассажир снова открывал приложение – без особой на то необходимости. Каланик не понимал – или же его это просто не заботило, – насколько эта мелочь могла улучшить финансовое положение водителей.

Иногда люди давали отпор. Так, Каланик однажды столкнулся с Аароном Шильдкраутом, высоким, гибким продукт-лидером, который позднее возглавит подразделение компании. Резкий, по характеру спорщик-хипстер, Шильдкраут всегда одевался в черное, носил темные очки в толстой оправе и редко причесывал свои взъерошенные темно-каштановые волосы. Дискуссии с ним часто заканчивались в области философской. Он изучал общественные науки в Гарварде и университете Чикаго и любил размышлять, почему люди делают то-то и то-то, а не что они делают. До Uber Шильдкраут руководил собственной компанией, стартапом по организации свиданий, и за несколько лет вынес для себя несколько ценных уроков. Один из самых важных заключался в понимании того, когда кто-то должен бросить вызов CEO.

Во время одной из встреч Каланик принял решение по продукту, одно из десятка в этот день. Шильдкраут с ним не согласился и начал перечислять, что в плане может пойти не так и что следует сделать иначе. Слово за слово, дело дошло до того, что мужчины принялись кричать друг на друга в присутствии молча сидевших за столом и явно чувствовавших себя не в своей тарелке сотрудников.

Шильдкраут пришел на собрание в сером пуловере, и к концу спора, когда крики прекратились, пуловер потемнел от пота. Но победа осталась за Шильдкраутом, и Каланик уважал его за это.

Для молодых перспективных инженеров завоевать благосклонность Каланика значило многое. Он был отличным мотиватором, кем-то средним между боевым генералом и гуру-наставником.

Каланик всегда позиционировал борьбу Uber как «мы против них». Если он считал вас искренне верующим, кем-то, кто остается «заряженным» ради дела, он замечал это и мог наградить вас своим вниманием или коротким джем-сейшеном в фойе компании. Он даже мог взять вас за пуговицу и поделиться какими-то своими идеями. Или поприветствовать вас на общем собрании. Так или иначе, сотрудники стремились заслужить его благосклонность.

Одной из наивысших почестей для членов ближайшего круга был допуск на секретные, начинавшиеся в десять вечера стратегические совещания в штаб-квартире. На этих собраниях Каланик и отобранная лично им команда изобретали новые способы расходования тех гор венчурного капитала, которые он собирал для войны с конкурентами. Каланик любил давать проектам кодовые наименования. Свои тайные сборища он называл North American Championship Series, или NACS, отдавая должное соревнованию между Uber и Lyft.

Самые удачливые попадали на «Черное золото», кодовое название встреч по выработке стратегии в Азии. Само название имело особый смысл и как бы намекало на политическую коррупцию, «черные» дела, творимые бандами, принадлежавшими к печально знаменитым триадам[62] на Тайване.

Для Uber это означало игры без правил, потому что им противостоял китайский конкурент с чертовой кучей денег.

Руководители западных технологических компаний десятилетиями мечтали запустить американский бизнес в материковом Китае. Удача сопутствовала немногим.

Присматриваясь к этой стране, Трэвис Каланик видел почти идеальный рынок для стартапов. С населением около 1,5 миллиарда человек, Китай представлял собой океан потенциальных пользователей Uber. При этом около трети жителей были миллениалами: молодыми мобильными горожанами с растущими доходами, горячими приверженцами технологий и науки и почти всегда связанными между собой в Интернете137.

Как и в Америке, это поколение китайцев выросло с повсеместным доступом к Интернету. Почти 97 процентов китайских пользователей Интернета в возрасте от 14 до 47 лет имели смартфон138. К этому времени на Западе произошел массовый переход от настольных компьютеров к смартфонам. Но китайские миллениалы стадию десктопов пропустили. Как и Каланик, китайцы верили в технологии и воспринимали их быстрее, чем люди на Западе. Каланику было нужно, чтобы они приняли Uber.

Легко сказать, да трудно сделать. Ларри Пейдж и Сергей Брин, Марк Цукерберг, Джефф Безос, Дик Костоло[63], Эван Шпигель[64] – едва ли не все самые влиятельные лидеры Кремниевой долины последних двадцати лет пытались проникнуть в эту желанную страну. И почти все потерпели неудачу. Причем у каждой компании в Кремниевой долине была своя версия китайской проблемы.

Каланик всем своим видом показывал, что знает, как решить задачу. Китайцы все еще предпочитали такси, злейшего противника Каланика. Он же твердо верил, что они массово перейдут на сторону Uber, как только увидят преимущества его сервиса. Более того, у него имелось секретное оружие: миллиарды долларов на финансирование бесплатных поездок – более чем достаточно, как он полагал, чтобы подстегнуть потребительский спрос китайцев. Битва за Китай обещала стать сложнейшей из всех битв. В глубине души Каланик сомневался, что сможет победить китайцев на их территории, но ожидал схватки с воодушевлением и нетерпением.