Веди людей за собой - Дэвид Новак

Спустя шесть месяцев я снова приехал туда и будто попал на совершенно новое предприятие. Они провели меня по нему, показывая различные улучшения и усовершенствования и рассказывая о своих планах. Им еще многое предстояло сделать, но многое они уже сумели. Но к тому же они чертовски гордились собой, потому что у них получилось. Это было написано на лицах.

Самое страшное для руководителя – пытаться решить все проблемы самому. Вы должны распределить ответственность. Если бы я даже хорошо знал весь операционный процесс, то в любом случае я не смог бы увидеть и обозначить все имеющиеся проблемы. А эти люди могли. И они это сделали. Чтобы довести дело до конца, руководитель должен управлять процессом. Вы должны направить людей по лестнице ответственности, не позволяя им останавливаться до тех пор, пока они не завершат то, что должно быть завершено.

Что делает хорошую рекламу хорошей, а плохую – плохой? Именно об этом постоянно думают все, кто работает в маркетинге. За всю жизнь на нас обрушивается так много рекламы, что мы отлично понимаем, что нам нравится, что не нравится и почему.

Хорошая реклама привлекательна и запоминается. Она проникает в мысли и обращена к вашим потребностям. Она побуждает к действию: пойти и купить рекламируемый продукт. Хорошую рекламу хочется смотреть снова и снова.

Плохая реклама забывается. Она не затрагивает целевую аудиторию. Не всегда понятно, что она рекламирует. Иногда она даже вызывает раздражение, и тогда вам хочется сделать что-нибудь обратное тому, что предлагают. У вас не возникает желания снова увидеть такую рекламу.

А вы как руководитель хотели бы быть рекламой плохой или хорошей?

Приходилось ли вам работать над чем-нибудь не покладая рук, чтобы потом потерпеть неудачу? Я все время слышу жалобы: «У меня были такие хорошие намерения, я так много работал, но ничего не вышло». На что я отвечаю: «А вы рекламировали свою идею или инициативу? Поддерживали ли вы ее постоянно до момента ее завершения? Можно ли вас назвать хорошей рекламой своей идеи?»

Основатель KFC Полковник Сандерс понимал, как важно самому быть хорошей рекламой собственной цели. Когда его цыплята завоевали популярность, он вместе со своей женой Клаудией стал ездить по разным городам и демонстрировал Kentucky Fried Chicken, устраивая показы в местных ресторанчиках. При этом они полагались не только на вкусный рецепт цыпленка, чтобы произвести впечатление. Клаудия приветствовала посетителей в платье довоенного стиля, которое обошлось Полковнику в немалую сумму – 135 долларов. И каждый раз, когда представлялся случай, Полковник выходил из кухни в своем белоснежном костюме, ставшем его торговой маркой, чтобы добавить «немного от Полковника». Об этом он писал в своей биографии «Жизнь – пальчики оближешь»: «Я снимал передник, стряхивал муку с брюк, надевал жилет, длиннополый пиджак и часы на золотом браслете, выходил в зал и общался с посетителями. Обычно у меня были с собой карточки с рецептами, популярными в нашем ресторане в Корбине. Это давало мне возможность заговорить с людьми и спросить их, как им нравятся наши цыплята».

Вам следует так же динамично продвигать свою инициативу или идею, как продвигают новый продукт. Ваша цель всегда должна находиться на переднем плане и проникнуть в сознание целевой аудитории. Это означает, что вы должны привлечь к ней их внимание, убедить в ее значимости и продолжать поддерживать их убеждения. Вы ведь не будете показывать новый продукт только однажды, а покажете рекламу множество раз, а потом сделаете новую рекламную версию, чтобы вновь привлечь внимание гостя. В предыдущей части я говорил о создании ви́дения. В этой главе я буду говорить о том, как усилить ви́дение – как заниматься его продвижением, – чтобы заставить его работать.

[18]

Чтобы стать настоящим руководителем, который ведет людей за собой, надо уметь эффективно общаться. А начинать следует с умения привлечь внимание. Говорите открыто и понятно. Когда я решил, что сделаю признание заслуг людей одной из важнейших составляющих нашей корпоративной культуры, я не вручал памятных знаков. Почему? Потому что резиновый цыпленок – это необычная награда. Она забавна. Недавно я узнал, что мои резиновые цыплята не только привлекли внимание в какой-то момент, но запомнились надолго. Во время презентации моей программы «Вести людей за собой» ее участник Стив Роблз поднялся и сказал: «Я резиновый цыпленок номер сто сорок семь. – Я подписывал и нумеровал каждого такого цыпленка перед вручением. – Я работал в центральном районе Лос-Анджелеса, когда вы пришли в мой ресторан и вручили мне резинового цыпленка в качестве награды. Когда я вернулся вечером домой, то сказал жене, что сам Дэвид похлопал меня по плечу, похвалил и вручил приз. Мне показалось это чем-то нереальным. Я никогда не забуду этого момента».

Это было более десяти лет назад, но Роблз до сих пор рассказывает об этом взволнованно. А также о том, как он получил МВА и открыл собственные рестораны, в которых создал свою корпоративную культуру. Вы думаете, ему запомнилось бы, если бы я пришел в его ресторан в строгом костюме и официально вручил бы ему памятный знак? Скорее всего, нет. И вряд ли впечатлило бы других, если бы он встал и сказал: «Несколько лет назад я получил от вас награду за признание моих заслуг». Но вот это «я резиновый цыпленок номер сто сорок семь» и значит пробиться сквозь клаттер. Вся аудитория поднялась, аплодируя, когда он закончил свою историю.

В Yum! мы занимаемся тем, что стараемся привлечь лучшие таланты из недавних выпускников университетов. А потом, как и многие другие компании, мы должны найти способ выделиться среди других. Среди наших первоочередных целей был подбор молодых талантов среди обучавшихся по программе Northwestern’s Integrated Marketing Communications Masters Program. Мы узнали, что они больше всего опасаются, что затеряются в такой крупной компании, как наша, и, оставаясь незамеченными, не смогут расти. В результате наша стратегия направлена на то, чтобы продемонстрировать им нашу заинтересованность в их росте и то, что наше высшее руководство лично поддерживает эту концепцию. Мы ежегодно привозим группу потенциальных кандидатов в Луисвилль, чтобы показать им, что они будущее нашей компании. С ними проводят собеседование президенты филиалов, старшие директора по маркетингу и я сам. В заключение мы устраиваем специальный обед, на котором присутствуют те же самые руководители и у меня есть возможность поговорить отдельно с каждым из потенциальных кандидатов. Затем в течение последующей недели мы делаем им предложение, тем самым показывая, что у нас нет бюрократизма и мы все быстро решаем. Нам приходилось неоднократно слышать о проблемах выпускников колледжей и о том, что немногие компании относятся к ним таким же образом, как мы. В итоге у нас работает очень много самых талантливых и блестящих выпускников программы Northwestern’s.