Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Каждый отдел понимает, что если у него есть необходимость в покупке, скажем, стульев, то совсем несложно узнать у соседних отделов, кому еще они нужны, и сразу купить на всех, получив при этом скидку за объем.

Этот подход компании пропагандировали даже в самые сытые и счастливые времена. Бывало, я искренне не понимал, почему наш филиал, зарабатывающий неплохие деньги, не может позволить себе какое-то излишество в виде компьютера помощнее или монитора побольше. Мне объясняли, я смирялся. И лишь со временем я понял, насколько это правильный и мудрый подход. Потому что, как только наступали времена посложнее – спад на рынке, активность конкурентов или кризис, – им не нужно было ничего перестраивать, оптимизировать и прочее. Соответствующий подход уже был у всех в крови и воспринимался всеми как само собой разумеющийся. Компании без подобного подхода при наступлении непростых времен только начинают его внедрять, а ведь еще потребуется время для перестроения и существует инерция, благодаря которой все будут действовать по-старому.

В любом случае такой подход себя оправдывает, и лучше внедрить его позже, чем вообще никогда.

Причем в тот момент, когда этот подход стал для меня очевиден, я был уверен в том, что мой бизнес и так работает экономно и мне, в общем-то, нечего сокращать или снижать. Реальность же оказалась суровой: когда настали непростые времена, я был вынужден идти по этому пути – пути снижения расходов и поиска эффективных решений. И вот тогда я очень сильно удивился, обнаружив, что многое я не рассматривал под микроскопом и не видел, где можно сэкономить.

Например, на свои столовые мы вешали баннеры и платили порядка 15–17 тысяч рублей за баннер. Когда начали разбираться, почему так дорого, ведь везде висит реклама, согласно которой печать на баннерной ткани стоит 250 рублей кв. м, выяснили, что баннер натягивается на специальный металлический каркас и стоимость этого каркаса составляет львиную долю всей суммы. На вопрос «А можно ли баннер прибивать сразу к стене?» нам ответили утвердительно, и стоимость упала почти в четыре раза. Скептикам могу напомнить, что наши столовые были расположены в рабочих районах, и, поверьте, это выглядело вполне уместно и эстетично.

Печатать листовки, оказывается, можно в три раза дешевле, нужно просто изучить вопрос, узнать, что существует технология офсетной печати, и найти тех, кто печатает с применением этой технологии. А если найти компанию, которая захочет размещаться на листовке вместе с нами, можно в два раза снизить стоимость распространения.

Оказывается, все радиостанции готовы работать за еду, в нашем случае за пиццу, при этом наши ролики будут во всех ротациях, а для нас обойдутся по себестоимости пиццы. И таких вариантов снижения расходов масса. Это и эксплуатация помещений, и ремонтные работы, и так далее. Нужно или очень сильно захотеть в этом разобраться, или же чтобы ситуация заставила. Меня заставила ситуация. Сейчас я понимаю, что лучше разобраться заранее, в этом случае и вероятность возникновения неприятной ситуации снижается.

Я уверен, что каждый может найти возможность снизить свои расходы. Самое сложное – преодолеть тот барьер, когда кажется, что «мы и так уже десять раз все проверяли, снижать некуда». Можно найти возможности экономии без снижения качества. А дальше просто поддерживать процесс и прививать сотрудникам ценность экономии как стратегии, в первую очередь показывая пример личного отношения ко всем покупкам для бизнеса.

Объединенные едиными целями, лояльные, самостоятельные, инициативные – это все про них. На самом деле этот пункт как айсберг – у него есть огромная подводная часть, в которой и модель мировоззрения и поведения самого собственника, и его отношение к подбору людей, и то, насколько он вкладывает силы, то, насколько люди хотят и готовы развиваться, – все это через призму справедливой оплаты труда.

Факторов, влияющих на бизнес, скорость и успешность его развития, много. Но в любом бизнесе главный и ценный ресурс – это люди, и именно от их работы зависит успешность или неуспешность компании. На эту тему написано множество книг, хочу лишь еще раз подчеркнуть этот момент.

Важность сплоченного коллектива трудно переоценить. Если в компании у людей выстроено эффективное взаимодействие друг с другом, если у них есть единые цели, их объединяют общие ценности, то вероятность того, что компания будет успешна, возрастает многократно. Это та область, в которой расти и совершенствоваться можно и нужно бесконечно, улучшая и усиливая экспертность, конкурентность и эффективность своего коллектива.

Да, мы об этом уже говорили, однако я еще раз хочу вернуться к этому и акцентировать на этом внимание.

Компания-победитель всегда ориентирована на прибыль. Все ее участки и подразделения знают об этом и руководствуются понятиями эффективности и продуктивности.

Я, например, много раз замечал, что, будучи предпринимателями– созидателями в первую очередь, мы были готовы заботиться о сотрудниках, клиентах, росте выручки, количестве открытых предприятий и так далее. Но борьба за прибыль, борьба за продуктивность была у нас не на первом месте, и это мешало нам быть по-настоящему сильными.

Позиция сильных компаний такова: да, мы любим своих клиентов, да, мы делаем качественный продукт. Но важно понимать его стоимость для нас, стоимость наших рисков и знать, сколько мы будем зарабатывать в каждый момент времени.