На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов - Роберт Поузен

Как эффективно делегировать полномочия? Вам и вашим помощникам нужно понять принцип «управления личным пространством». Согласно ему, все сотрудники крупной компании должны действовать так, как будто они владельцы небольшой компании. Чуть позже я приведу конкретные примеры, а суть принципа в следующем: четко определив цели проекта, дайте своим подчиненным свободу выбирать способы их достижения – не навязывайте им свою точку зрения. Так вы создадите обстановку, благоприятную для достижения лучших результатов, и у вас появится время заняться приоритетными целями и задачами.

Принцип «управления личным пространством» помогает подчиненным стать предпринимателями. Линн Блоджетт, бывший директор ACS, подразделения компании Xerox[51], согласен с этим: он хочет, чтобы в его компании «работали индивидуальные предприниматели», сотрудники могли самостоятельно принимать решения, как будто речь идет об их личных денежных средствах. Он хочет, чтобы подчиненные спрашивали себя: «Нужен ли мне новый компьютер прямо сейчас, или я могу еще поработать на старом?»{94}

Если у подчиненных нет возможности «управлять личным пространством», они будут ждать от вас указаний и надеяться, что вы решите все проблемы. В результате все будут тратить время впустую. Один знакомый СЕО сказал мне: «Если подчиненные ждут указаний от руководства, толку от работы не будет. Слишком много нюансов, чтобы руководство могло дать подробные рекомендации по каждому вопросу».

У принципа «управления личным пространством» есть два важных преимущества.

Если вы позволите подчиненным «управлять личным пространством», они научатся быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и не будут всегда ждать ваших указаний.

Эту стратегию успешно использовал командующий корпусом морской пехоты, генерал-лейтенант Пол ван Райпер[52], когда участвовал в военных играх в начале 2000-х. По сюжету он командовал армией диктатора со Среднего Востока, и его задачей было «воевать» против США. Несмотря на огромное преимущество американцев в плане огневой мощи, ван Райпер «нанес им сокрушительное поражение», позволив своим подчиненным самим принимать решения, не ожидая от него распоряжений. Его солдаты были на передовой и могли лучше ориентироваться в ситуации, а американские главнокомандующие пытались всем руководить{95}.

Возможно, вашим подчиненным и не нужно умение быстро реагировать на летящие пули. Но им придется научиться оперативно приспосабливаться к рыночным изменениям или неожиданным техническим сбоям. Применение принципа «управления личным пространством» позволяет существенно повысить эффективность компании. Вот один пример: много лет руководство британского завода по производству бытовой техники и электроники отдавало четкие приказы операторам автоматизированных систем. Когда возникала поломка оборудования, те должны были связаться со специалистом и ни в коем случае не пытаться решить проблему самостоятельно. Исследователи провели эксперимент: научили операторов устранять мелкие неполадки и разрешили им при необходимости самостоятельно ремонтировать оборудование. В результате простои оборудования сократились на 39 %, и производительность завода повысилась{96}.

Когда вы разрешаете подчиненным принимать решения в рамках проектов, они чувствуют ответственность за результат и поэтому начинают работать усерднее. Они энергично трудятся, потому что их деятельность непосредственно влияет на подразделение и компанию в целом.

Этот эффект подтвердили профессора психологии Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм[53]. Они посетили семь компаний, опросили 658 сотрудников, отвечающих за 62 разные функции. Исследователи спрашивали сотрудников о характере работы и об их отношении к ней. Они также попросили топ-менеджеров оценить вклад сотрудников в общее дело: приложенные усилия, качественные и количественные показатели. Олдхэм и Хэкмен выяснили, что те, кому было предоставлено больше свободы, чувствовали бо́льшую ответственность за результаты. Кроме того, они выяснили, что такое отношение – которое они назвали «опытной ответственностью», поскольку оно определялось личным опытом, а не должностью – повышало мотивацию сотрудников, заставляя их работать усерднее и достигать лучших результатов{97}.