После меня – продолжение… - Акин Онгор

Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.

В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.

В то время как я приступил к работе в должности президента, общее впечатление от внешнего вида отделений, в которых обслуживались клиенты, и тем более сотрудников было далеким от идеала. Среди сотрудников, конечно же, встречались люди, следившие за своим внешним видом, но их было крайне мало. Многие мужчины приходили на работу с однодневной, а порой и двухдневной щетиной; у большинства женщин были неопрятный макияж и облупленный лак на ногтях. Встречались среди сотрудников и такие, кто стряхивал сигаретный пепел в чайные блюдца. И женщины, и мужчины плохо одевались.

Как правило, в помещениях, где работает много людей, присутствует запах пота. Однажды, еще занимая должность вице-президента, я зашел в отдел маркетинга с 22 дезодорантами в руках и лично расставил их на столы тех сотрудников, от которых сильно пахло потом. Я специально сделал это прилюдно и тем самым на какое-то время решил проблему неприятного запаха в помещении. А теперь в моих руках находился весь банк, мне подчинялись тысячи людей, которые за крайне малым исключением были не знакомы с основами ухода за собой. Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!

Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:

Вот почему мы приняли решение в корне изменить ситуацию. В 1993 г. по нашему заказу в самые сжатые сроки была изготовлена кассета, в создании которой принимали участие Саиде Кузейли и президент компании Beymen Нур Акгерман. Кассета, выполненная на высочайшем профессиональном уровне, должна была научить наших сотрудников основам правильного ухода за собой. Как проводить утренний туалет, как тщательно бриться, как наносить макияж и покрывать ногти лаком, как правильно использовать дезодорант, как выбирать одежду для работы в банке, как завязывать галстук – эти и еще сотни других полезных сведений можно было найти на нашей уникальной кассете.

Когда она была готова и я собрался запустить ее показ, некоторые вице-президенты, с неохотой участвовавшие в процессе перемен в банке, высказали свое мнение: «Это оскорбительно, это же банк… Вы не смеете поучать сотрудников, ваша кассета их унизит». Однако я был настроен так решительно, что противники моей необычной идеи отступили. В конце концов в рамках этого нового образовательного проекта, к которому присоединился и я лично, в четко установленный день и час весь банк просмотрел видеозапись на кассете. В связи с этим некоторые представители высшего руководства, возможно, меня и критиковали: «Да он просто сумасшедший, кто знает, что ему еще на ум взбредет».

Спустя некоторое время мы увидели, что идеи и принципы, которые мы пытались донести до людей с помощью кассеты, отразились на их поведении. Мы не получили ни единого отрицательного комментария от сотрудников. И наконец-то каждый из них научился как следует следить за собой и уделять должное внимание своему внешнему виду. В следующие месяцы эта кассета стала настолько широко известна за пределами Garanti, что банки-конкуренты и даже некоторые государственные организации часто просили дать ее напрокат, чтобы ознакомить с ее содержанием своих работников.

Когда я еще был вице-президентом, то часто спрашивал Саиде Кузейли, почему мы никак не можем улучшить ситуацию в банке. Именно она предложила мне пройти месячный обучающий курс «Прогрессивный менеджмент» в Гарвардской школе бизнеса. Когда я сказал Ибрагиму Бетилю, что хочу работать еще лучше и продуктивнее и поэтому прошу отправить меня на обучение в Гарвард, он ответил, что дело не в деньгах, просто месяц – слишком долгий срок и ему будет трудно без меня обойтись. Я был разочарован и очень огорчен, хотя всегда считал Ибрагима человеком современным и верящим в силу обучения. Я снова и снова возвращался к этой идее: «Можно подумать, настанет конец света, если вице-президент на месяц отлучится от банка!» – и очень сердился, хотя и не показывал виду. К сожалению, тогда мне так и не удалось никуда поехать.

Став президентом и генеральным директором, я решил вплотную заняться вопросом обучения топ-менеджеров. Хотя и страна в целом, и банковский сектор в частности переживали сложные времена и мы задыхались от высокого темпа работы, я упорно искал способы разрешения этой проблемы. В 1998 г. я попросил Саиде разузнать, какие на тот момент имелись программы в Гарвардской школе бизнеса. Результатом ее исследования стало предложение поучаствовать в программе «Современный менеджмент», которая длилась три с половиной месяца. Сначала мне показалось, что курс обучения чересчур затянут, но более короткой и столь же эффективной программы не оказалось, и после некоторых раздумий я все-таки решился отправить топ-менеджеров в Гарвард. Я подумал, что начать следует с самых заинтересованных в подобных знаниях вице-президентов.

В один из понедельников, во время совещания за круглым столом, я объявил, что один или два раза в год мы планируем отправлять двух человек в Гарвард, стоимость обучения одного человека составляет $40 000, т. е. $80 000 за двоих. Я знал, я был уверен, что такие инвестиции в обучение вице-президентов окупятся сторицей. Сначала они растерялись, а потом один из них сказал: «Я не могу уехать на три с половиной месяца, иначе вся работа остановится». Я ответил: «Это означает, что дела в подчиненных тебе отделах идут не лучшим образом. Если правильно организовать работу, то, даже если начальника не будет на месте, его отделы будут трудиться еще лучше. Вероятнее всего, нам следует подыскать более успешного руководителя, который занялся бы твоими отделами». Сразу же после этих слов он согласился на учебу.