Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

И действительно таковым являлась. Благодаря чему могла практически не опасаться конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования. Сотрудничество с этой Компанией начиналось со всестороннего тестирования и анализа имеющейся у Клиента сети энергоснабжения. Дальше планировалось, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня. И какие потребуются с учетом перспектив его развития на много лет вперед. Затем разрабатывался общий проект. В котором учитывалось, как должна быть организована основная сеть энергоснабжения и как – резервная, если в ней имеется необходимость. Если же речь шла о новом заводе, строящемся в пригороде, Компания также брала на себя согласование условий подключения с городскими энергосетями. А что, если электросети выставляют такие условия, как будто подключают не завод средних размеров, а большой городской микрорайон? И договориться с ними на разумных условиях не удается? Здесь нужно все тщательно рассчитать. Возможно, выгоднее будет построить собственную ТЭЦ. Компания помогала разобраться и с этим препятствием. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформлялся проект, который и согласовывался в соответствующих инстанциях. В итоге Компания зарабатывала и на производстве работ, и на поставке оборудования. Причем все оборудование было достойного качества. И далеко не самое дешевое. Если цель – построить на предприятии абсолютно бесперебойную сеть энергопитания, никто не станет экономить не только на генераторах, но даже на проводах и розетках. Значит, сумма контракта может быть весьма значительной, а норма прибыли – неплохой.

Аналогичным образом может видоизменяться и деятельность Компании, оказывающей услуги. Возьмем, к примеру, услуги бизнес-образования.

Самый простой, недорогой и массовый вид услуг в этой сфере – проведение открытых семинаров и тренингов.

Дальнейшее развитие рынка предполагает расширение спектра основных услуг, дополнение их сопутствующими товарами и услугами. Например, в придачу к семинарам и тренингам могут продаваться книги или видеокурсы. Также могут организовываться различные варианты подписок и рассылок – как на коммерческой, так и на некоммерческой основе.

На следующей стадии развития продукта Компании, специализирующиеся на работе с корпоративными Заказчиками, начинают проводить корпоративные семинары и тренинги. В отличие от открытых семинаров и тренингов, на подобных мероприятиях обучение проходят сразу десятки ключевых сотрудников Заказчика. Что значительно увеличивает вероятность внедрения в деятельность Компании Заказчика новых технологий и методов работы, которым был посвящен семинар или тренинг. Вдобавок в процессе мероприятия можно обсудить, как приспособить эти технологии и методы работы к данному конкретному бизнесу. Что вряд ли удастся сделать на открытом тренинге. Поскольку в нем участвуют сотрудники десятков Компаний, бизнес которых существенно отличается друг от друга.

Однако ни открытый, ни корпоративный семинар или тренинг не дают абсолютно никаких гарантий, что в бизнесе Заказчика произойдут какие-либо перемены. Тренинг завершается, и тренер уходит. Изменится что-то или нет – зависит только от участников тренинга. Но люди слабы, ленивы и несовершенны. Мало кому хочется напрягаться, тратить время и силы, чтобы развивать предприятие, на котором работает данный человек. Именно поэтому многие семинары и тренинги заканчиваются ничем. А значит, и серьезных денег за них платить никогда не будут. Чтобы отдавать существенные деньги, Клиенту нужно нечто большее.

Следующей стадией развития услуг на данном рынке является консалтинг. Но и он бывает разным. Так, классической моделью управленческого консалтинга является диагностика бизнеса Заказчика. И выдача рекомендаций по результатам этой диагностики. Причем воплотить рекомендации в жизнь должен сам Заказчик. До 70 % западных консалтинговых Компаний работают именно по такой модели. Их Клиентами являются крупные транснациональные корпорации. И заказывают они консалтинговые услуги скорее потому, что это модно. В том, чтобы вносить в свой бизнес реальные изменения, они просто не заинтересованы.

Скажу Вам по секрету как владелец консалтинговой Компании: если хотите навсегда испортить отношения с крупным и перспективным Клиентом, проведите ему аудит бизнеса за деньги. Возможно, Клиент останется доволен результатами Вашего отчета. Возможно, недоволен. Но дальнейшего сотрудничества почти наверняка не последует. Ни в том, ни в другом случае. Почему? Поставьте себя наместо Клиента. Он заплатил Вам деньги. Какие-никакие, но деньги. Потом к нему приехали Ваши эксперты. На протяжении нескольких дней или даже недель Заказчику и его ключевым работникам приходилось тратить на общение с экспертами время и силы. И вот наконец они представляют Клиенту письменный отчет. А также делают устный доклад. И что же слышит Клиент? Частично – то, о чем он и так знает. И кое-какая информация, пусть и известная ранее, портит ему настроение. Частично – то, чего он еще не знал и что еще больше портит ему настроение. И примерно 5-10 % откровенного бреда (по мнению Клиента). Итог: время, силы и деньги потрачены. Настроение испорчено. Никаких изменений в бизнесе Клиента не произошло. И Вы серьезно думаете, что после этого он захочет продолжать с Вами сотрудничество?

Поэтому диагностика бизнеса в чистом виде – весьма популярный, но при этом крайне бестолковый вариант оказания консалтинговых услуг. Куда больше толку может выйти, если Вы консультируете Клиента «на результат». Допустим, Клиент хочет выстроить у себя какой-то бизнес-процесс. А Вы владеете технологией его организации. И готовы передать ее Клиенту Для этого Вы проводите с ним серию встреч. И на каждой рассказываете, как выстроить очередной этап бизнес-процесса. Клиент задает Вам необходимые вопросы, выясняет, как учесть специфику его бизнеса. После чего проводит на своем предприятии необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает, что получилось. Вы обеспечиваете ему обратную связь: объясняете, что сделано хорошо и какие корректировки нужно внести. После чего передаете ему следующую порцию технологии. И так далее.

Эта схема сотрудничества кажется более эффективной… Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов будет близок к нулю. В оставшихся 20–30 % случаев Клиент все же внедрит у себя некоторые новые технологии и методы работы. Но лишь малую часть того, что мог бы. Почему? Ваша ошибка в том, что Вы слишком понадеялись на готовность Клиента к действиям. Конечно, он кровно заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить его доходы. Но лень-матушка вперед нас родилась. Уверяю Вас, большинство Клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением на своем предприятии всех тех изменений, которые Вы им рекомендовали.

Сначала они откладывают их на некоторое время. А потом и навсегда. Но даже те, кто пытается что-то предпринять, делают немного, избирательно. Понятно, что результаты окажутся удручающе низкими. А кто виноват? Конечно же, Вы! Вообще, если Вы строите консалтинговый бизнес, то должны привыкнуть, что хлеб консультанта не только тяжел, но и горек. Привыкайте и к тому, что все хорошие перемены, происходящие на предприятии в процессе сотрудничества с Вами, – заслуга исключительно самого Клиента. Зато если что-то идет не так – виноваты гады-консультанты. А если большинство Ваших проектов (за которые Клиенты, между прочим, платят вполне ощутимые деньги) заканчиваются ничем – как раз Вы и останетесь гадом в глазах практически всех своих Клиентов. А теперь догадайтесь, что произойдет с Вашей репутацией на рынке. И насколько легко после этого будет привлекать новые заказы.