Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Профессиональным участникам процесса необходимо больше разных знаний и умений, чем сотрудникам традиционной организации. Навыки – это то, что работник умеет делать. Они не ограничиваются ручными навыками, такими как калибровка станка. Их следует определять более широко. Профессионалы, участвующие в процессе, должны уметь принимать решения, улаживать проблемы, устранять разногласия между членами команды, организовывать поток информации, выполнять другие характерные для данного процесса задачи и управлять своей собственной работой. Знания являются главной составляющей этих «мыслительных» навыков. Ваши работники должны хорошо знать компанию, в которой работают, представлять себе, кем являются ваши клиенты и поставщики и что происходит сейчас в вашей отрасли промышленности.

У вас на предприятии наверняка есть курсы переподготовки для менеджеров. Обучаясь на них, менеджеры могут получить некоторые из этих знаний. Программа обучения профессиональных участников процесса имеет много общего с курсами переподготовки, но она охватывает и дополнительные темы. В этой программе рассматриваются такие вопросы, как система вознаграждений, концепция процесса, особенности процессов в компании, интересы клиентов и интересы бизнеса, работа руководителя процесса, чем отличается руководство процессом от распоряжения ресурсами и как производится перестройка процесса. Такие обучающие курсы дают удивительные результаты, но они требуют и значительных денежных вложений. Наши исследования показали, что, если руководство компании всерьез собирается внедрять процессы на предприятии, оно увеличивает бюджет подготовки кадров на 400 и более процентов. Эти деньги направляются на различные цели, включая обустройство новых помещений и приобретение необходимого оборудования, но по большей части они уходят на оплату семинаров, проводимых специалистами со стороны, а также на то, чтобы обучить как можно больше сотрудников предприятия. Стоимость разработки нового процесса и соответствующих показателей эффективности невелика по сравнению с затратами на подготовку кадров, но, если вы не обучите персонал, процесс просто не будет работать.

Мы все неоднократно слышали выражение: «Кадры – наш самый ценный актив». Кризис 2008 г. показал, что на деле это не так, ведь нескольким миллионам «ценных активов» руководство компаний указало на дверь. Инвестиции в обучение сотрудников, которые нацелены на результат, – вот что поможет вам превратить людей в действительно ценный актив. Подготовка профессионалов, стремящихся достичь результата, – это средство развития бизнеса и сохранения рабочих мест, которое приносит огромную пользу компании.

Очень часто под технологической модернизацией процесса понимают автоматизацию. Это не совсем верно. Конечно, внедрение процесса часто сопровождается автоматизацией. Но очень часто менеджеры не понимают, как сделать это правильно. Вы можете внедрить новый процесс, вообще не используя технологий, но объединение процесса с новой технологией иногда становится поворотным моментом в повышении эффективности компании. Однако очень важно помнить правильный порядок действий: сначала – процесс, потом технология, а не наоборот.

Если нарушить последовательность действий или вообще пропустить шаг с внедрением процесса, это может привести к неприятностям, которые дорого обойдутся компании. Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов. И виноваты в этом не те, кто разрабатывает программное обеспечение, а те, кто неправильно организует процесс. В традиционных компаниях дело происходит так. Начальник отдела обращается к программистам с просьбой создать в рамках выделенного бюджета информационную систему, которая должна выполнять определенные функции. В результате появляется несколько островков автоматизации на различных участках, и эти островки очень трудно интегрировать в одно целое. Сначала программистов заставляют сделать все как можно быстрее, а потом ругают, потому что «это совсем не то, что мы хотели, и вы не успели в срок и превысили запланированный бюджет».

Но есть способ с этим покончить: сначала постройте правильный сквозной процесс, а затем ускорьте его посредством автоматизации. Руководство компании Helseth Industries, о которой мы уже рассказывали в этой главе, решило сократить время расчета стоимости услуг с 48 часов до 10 минут. Другой конкурирующей компании удавалось выставить цену за 4 часа. Выделенный бюджет позволял провести небольшую автоматизацию, но команда по проектированию мудро решила сначала перестроить сам процесс, в результате чего время сократилось до 30 минут. Только после этого новый процесс автоматизировали, и время расчета стоимости уменьшилось еще на 20 минут.

Нужно максимально интегрировать информационную систему в процесс, чтобы он мог работать еще быстрее и лучше. Кроме того, используемое программное обеспечение должно давать все данные, необходимые для расчета показателей эффективности, которые менеджеры, участники и руководители процесса будут использовать для принятия решений. Бывает, что исполнители процесса стараются подстроиться под технологию, в то время как необходимо выполнять требования процесса, а информационную систему использовать лишь как вспомогательное средство. Это часто происходит при внедрении систем управления предприятием, таких как SAP или Oracle. Эти системы могут вывести компанию на новый уровень эффективности. Но прежде всего вы должны спроектировать процесс, а потом уже настроить свое программное обеспечение под новый процесс, чтобы оно обеспечило ему максимальную эффективность.

Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы уследить за работой этого менеджера, учитывая, что каждый его рабочий день не похож на другой, а его действия, на первый взгляд, сложны, непонятны и даже нелогичны? В организациях, ориентированных на процессы, сотрудники достаточно самостоятельны, они вправе принимать важные решения и чувствуют себя хозяевами положения. За ними не нужно постоянно присматривать, чем, как правило, и занимаются менеджеры в традиционных организациях. В процессно‑ориентированной компании менеджеры играют другую роль – они становятся руководителями процесса и наставниками. В предыдущей главе мы рассмотрели обязанности руководителя процесса, а теперь давайте уделим некоторое внимание роли наставника – его еще называют ресурсным менеджером.

В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора».