Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Лидерство не является приятным дополнением к другим качествам сотрудника, это – обязательное качество. Если организация не развивает у сотрудников навыков лидерства, она не долго продержится на рынке. Возможны кратковременные успехи, но в конечном итоге некомпетентные менеджеры одержат триумфальную победу: лучшие сотрудники покинут компанию. Люди хотят работать на боссов, которые видят в них соратников и не простых исполнителей. Какое-то время сотрудники будут мириться с недостатками в менеджменте, но они уйдут при первой возможности, которая покажется им более привлекательной.

Стив Карелл помнит, что сказал ему актер Рикки Жерве (который создал сериал «Офис» в Великобритании и исполнял в нем роль персонажа Карелла): «Если ты не знаком с Майклом Скоттом, ты и есть Майкл Скотт». Пусть это послужит уроком любому, кто занимается менеджментом[191]. Будьте на одной волне с происходящим вокруг вас[192].

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Сотрудники должны знать, что зарплата в вашей организации находится на конкурентоспособном уровне. Знакомьте их со статистикой, подтверждающей этот факт. Если вы не делаете этого, объясните людям, почему.

• Предложите сотрудникам подумать, каким способом можно увеличить компенсационный пакет или увеличить объем дополнительных выплат к зарплате. В некоторых организациях это могут быть бонусы. Там, где это невозможно, стоит подумать об оплате сверхурочных и об увеличении количества отгулов.

• Отмечайте достижения сотрудников так, чтобы они ощущали их важность.

• Создавайте планы развития карьеры, которые будут указывать сотруднику путь к более высоким должностям. Детально прописывайте образование, профессиональные навыки и опыт, необходимые на этих должностях.

• Поощряйте сотрудников разрабатывать индивидуальные карьерные планы, подразумевающие рост профессиональных навыков и лидерских качеств.

• Дайте понять, что успех организации связан с продвижением ее сотрудников по карьерной лестнице.

• Рассказывайте о примерах успешного карьерного роста. Приглашайте людей, совершивших его, стать наставниками своих коллег.

Ясность целей позволяет сотрудникам понять, что от них требуется. Обеспечивают эту ясность менеджеры, которые помогают сотрудникам лучше понять, что нужно потребителю.

* * *

Мой коллега рассказывал о задании, которое он выполнял для своего клиента. Требовалось провести серию подробных телефонных интервью с потребителями о проблемах и трудностях, которые они видят в бизнесе клиента. Я спросил, насколько активно клиент участвовал в этих беседах. «Они слушали молча», – ответил мой знакомый. Я подумал, что это не очень хорошо.

Мой коллега – умелый интервьюер, который знает свое дело, но, на самом деле, заниматься этой работой следовало не ему. Задавать вопросы потребителям и внимательно выслушивать их должен был его клиент.

Опросы потребителей и центры поддержки потребителя – вполне приемлемая практика, но когда речь заходит о подробных интервью или о диалогах с клиентами, им надо уделять первостепенное внимание. Узнать, что действительно хочет потребитель, можно, только активно вовлекая его в подробное обсуждение.

Знание потребителя находится в числе первоочередных задач руководителя, поскольку бизнес существует для удовлетворения его запросов. Потребительской стоимостью может являться товар, услуга или знание. Поэтому так важен диалог. Это хорошо знают предприниматели – они дышат одним воздухом со своими потребителями. Однако по мере роста и развития организации дистанция между ними увеличивается. Поэтому очень важно прилагать усилия к тому, чтобы сохранить контакт. Вот несколько рекомендаций:

• Поддерживайте регулярное общение. Регулярно разговаривайте со своими потребителями. Не раз в год, а минимум раз, два или три в месяц. Узнавайте, как идут их дела в бизнесе. В конце разговора поинтересуйтесь, что они думают о вашем продукте. Ответы могут приводить к обсуждению проблем, и вы получите хорошее представление о своем потребителе.

• Просите об обратной связи и советах. Вы считаете, что знаете все? Разумеется – нет, но часто в общении с потребителями мы ведем себя именно так. Мы считаем, что в отношении нашего продукта все они одинаковы. Поэтому прислушайтесь к ним. Просите об обратной связи. Не бойтесь узнавать о своих недостатках. Рекомендации потребителей могут натолкнуть на идею нового продукта. Можно просто звонить им раз в полгода. Повторюсь, вы никогда не узнаете, если не спросите и не выслушаете ответ.

• Назначьте «День потребителя». Почему бы не привести на работу потребителя? В конце концов, это он платит по вашим счетам. Неправильно было бы назвать такое мероприятие «День знакомства с потребителем», на самом деле, это – «День общения с потребителем», когда вы знакомите своих клиентов с сотрудниками, которые обычно не на виду. Это приведет к лучшему взаимопониманию и вовлеченности обеих сторон.

Не забывайте: очень часто «клиенты» – не только те, кто платит. Это и люди, работающие с вами в одной организации. Относитесь к ним не менее любезно и уважительно, чем к внешним потребителям. Конечно, могут возникать и напряженные ситуации. Внутренние клиенты могут быть крепче гвоздей, свирепее росомахи и тверже стали – но это такие же люди, как вы. Простое искреннее рукопожатие или предложение оливковой ветви мира «вражеской стороне» может сдвинуть дело с мертвой точки.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Распространяйте видение по всей организации. Требуйте, чтобы каждый функциональный руководитель разработал собственное видение, дополняющее и развивающее миссию и ценности организации. Это один из путей создания общего видения.

• Ставьте четкие цели. Ставьте перед руководителями всех уровней задачу увязывать свою работу с миссией организации. Требуйте, чтобы личное поведение соответствовало ценностям организации.

• Вовлекайтесь в стратегическое планирование. Поставьте прямым подчиненным задачу создавать планы, развивающие стратегическое намерение.

• Обеспечьте возможность знакомства с тенденциями в бизнесе. Дайте доступ к отраслевым изданиям и ресурсам людям, которым это интересно.

• Разрешайте сотрудникам участвовать в профессиональных конференциях по профильной тематике.

• Поощряйте участие сотрудников в отраслевых мероприятиях – выставках и семинарах.

• Узнавайте об отраслевых тенденциях от своих поставщиков.

• Предлагайте руководителям выступать с докладами перед советом директоров. Если удобно, берите их с собой на приемы и банкеты с участием членов совета директоров.

Целеполагание важно потому, что на его основе руководитель дает другим возможность думать, творить и пробовать.