Вдохновленные - Марти Каган

ТЕСТИРОВАНИЕ ЮЗАБИЛИТИ

Эти методы предназначены для дизайнеров продуктов; с их помощью они работают над проблемными областями. Многие продукты включают сложные рабочие процессы, и дизайнерам нужно убедиться, что они понятны пользователю и что потенциальные источники путаницы идентифицированы и упреждены.

ТЕСТИРОВАНИЕ ЦЕННОСТИ

Значительная часть времени на этапе исследования продукта уходит на подтверждение либо улучшение его воспринимаемой ценности. Для разработки нового продукта нам нужны гарантии, что клиенты будут покупать его по цене, которую мы назначим, и откажутся ради него от любого другого, которым пользуются сейчас. При улучшении существующего продукта — например, предложении новой фичи или дизайна, — который потребитель уже купил, нам необходимо убедиться, что люди предпочтут использовать новую опцию или дизайн, а не старые.

ТЕСТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

К сожалению, недостаточно предложить удобные в использовании продукт или решение, которое полюбят потребители, а разработчики смогут создать. Продукт должен быть выгодным и полезным для бизнеса и поддерживать жизнеспособность компании. Это означает, что мы можем позволить себе затраты на его создание и все требуемые для этого поставки, равно как затраты на его маркетинг и продажи. И это должно быть нечто, что наш торговый персонал сможет продать. Кроме того, решение должно устраивать партнеров по развитию бизнеса, подходить коллегам-юристам и согласовываться с обещанием бренда нашей компании. Методики для тестирования бизнес-жизнеспособности используются для проверки правильности решения с точки зрения всех этих рисков.

МЕТОДИКИ ДЛЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

Если в вашей организации решено сменить привычный способ на новый, которым, по вашему мнению, нужно работать завтра, в этом вам поможет набор проверенных методик.

Как видите, нам нужен довольно широкий спектр методик, как количественных, так и качественных. Одни предназначены для сбора фактов (или по крайней мере статистически значимых результатов), другие — для получения доказательств. И все они призваны помогать нам быстро учиться и приобретать нужные знания.

Для полной ясности добавлю, что я делюсь методиками, которыми, на мой взгляд, необходимо владеть любой современной продуктовой команде. Примерно за два года вы, скорее всего, примените каждую из них хотя бы несколько раз. Безусловно, сегодня существует немало других эффективных методик, подходящих для конкретных типов продуктов или ситуаций, и постоянно появляются новые. Но без тех, что описываю я, вам не обойтись.

ОБЗОР

На этапе исследования продукта нередко не требуется особой формулировки задач или детального планирования. Порой нужно найти решение проблемы настолько очевидной, что можно сразу же переходить непосредственно к работе над поставкой продукта на рынок. Тем не менее ко многим случаям это не относится, а в некоторых формулирование задач и поиск реального решения приобретают невероятно большое значение. Самый распространенный пример — крупные проекты, особенно масштабные инициативы (проекты, охватывающие множество команд).

Далее я расскажу, как сформулировать и организовать работу по исследованию продукта так, чтобы обеспечить согласованность действий и выявить ключевые риски.

В сущности, тут перед нами стоят две цели: во-первых, убедиться, что вся команда одинаково ясно понимает цель и действует скоординированно. В частности, нужно согласовать, на какую бизнес-цель мы настроены; какую проблему намерены решить для своих потребителей; для какого пользователя или клиента решается эта проблема; а также как мы поймем, что цель достигнута. И все это должно согласовываться с целями и ключевыми результатами продуктовой команды. Во-вторых, нам следует определить серьезные риски, которые потребуется устранить на этапе исследования продукта. С моей точки зрения, большинство команд обычно тяготеют к определенному виду риска, с которым им справляться комфортнее.

По моему опыту, чаще всего команды сразу же приступают к устранению технологических рисков, особенно связанных с производительностью или масштабируемостью; некоторые команды фокусируются на рисках юзабилити. Они знают, что такие изменения предполагают сложный рабочий процесс. Их это нервирует, поэтому они хотят решить проблему как можно скорее. Риски обоих типов, безусловно, заслуживают внимания, но, судя по моему опыту, с ними довольно легко справиться.

Нам также обязательно следует оценить риск ценности: нужно ли потребителям решение именно этой проблемы и достаточно ли хорош предлагаемый нами продукт, чтобы они отказались от того, чем пользуются сейчас?

И конечно же, не стоит забывать о часто весьма проблематичном бизнес-риске: нам непременно стоит убедиться в том, что решение, которое мы выработали на этапе исследования продукта, принесет пользу разным подразделениям компании. Приведу несколько распространенных примеров:

• Финансовый риск: можем ли мы позволить себе это решение?

• Риск, связанный с развитием бизнеса: выгодно ли это решение нашим партнерам?

• Маркетинговый риск: согласуется ли это решение с нашим брендом?

• Риск продаж: готовы ли наши торговые представители продавать это решение?

• Правовой риск: допустимо ли это с точки зрения соблюдения юридических и прочих норм и требований?

• Этический риск: стоит ли нам предлагать это решение?

Во многих случаях нет поводов для беспокойства в этих аспектах, но, если они есть, мы должны избавляться от рисков решительно и настойчиво.

Если менеджер продукта, дизайнер и главный инженер не видят серьезного риска в любой из названных областей, мы обычно просто приступаем к поставке продукта — с полным осознанием того, что команда может и ошибаться. Однако это намного предпочтительнее, чем тот случай, когда слишком консервативная команда тестирует и перепроверяет каждую предпосылку и предположение. Мы предпочитаем уделять время на этапе исследования продукта и применять методики для подтверждения идей в высокорисковых ситуациях или когда существуют разногласия среди членов команды.

Есть много способов оценить благоприятную возможность. Одни компании требуют делать это со всей строгостью и всесторонним анализом, другие оставляют эту оценку на усмотрение продуктовой команды.

Далее я опишу три мои любимые методики; каждая из них подходит для разных объемов работы.

1. Оценка возможностей предназначена для подавляющего большинства рабочих задач — от простой оптимизации продукта до предложения новой фичи и проекта среднего размера.

2. Методика «Письмо клиента» предназначена для более крупных проектов или инициатив, которые часто преследуют несколько целей и предполагают многогранный желаемый конечный результат.

3. Концепция стартапа — это методика для случаев, когда вы создаете совершенно новую линейку продуктов или новый бизнес.