Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде - Брайан Трейси

Проведите три собеседования с лучшим кандидатом

Следует провести три собеседования с тем человеком, который понравился вам больше остальных. Многие компании беседуют с претендентом на должность (пусть даже секретаря) от десяти до двадцати раз, потому что знают: потратив достаточно много времени на подбор персонала, можно привлечь лучших специалистов, которые проработают в компании долгие годы.

Повторное приглашение на собеседование существенно снижает собранность человека, и в этот раз вы сможете разглядеть в нем то, что упустили при первой встрече. Если же решите пригласить его и в третий раз, не исключено, что будете удивлены тем, что вообще рассматривали этого человека как будущего сотрудника. На третьей встрече вы увидите бросающиеся в глаза недостатки этого человека и несоответствие должности, которые вы раньше не замечали.

Проводите собеседования в трех разных местах

Проводите собеседования в трех разных местах. Многие люди напоминают хамелеонов. Когда вы встречаетесь с ними в разных местах, они меняют свое поведение, как ящерица меняет цвет. Человек, который вел себя свободно и уравновешенно, как настоящий профессионал, в вашем кабинете, может показать себя совсем с другой стороны, встретившись с вами в кафе.

Первую встречу лучше провести в кабинете, вторую – в комнате отдыха персонала или любом другом помещении в офисе, а третью – вне его стен, например в кафе или ресторане. Во многих компаниях, прежде чем принять окончательное решение, кандидата приглашают на ужин вместе со второй половиной. В разных местах, в компании разных людей человек демонстрирует разные грани своей натуры, иногда достойные восхищения, а иногда нет. Чем медленнее вы принимаете решение, тем более эффективным оно будет.

Поручите проведение собеседования трем разным сотрудникам

Можно поручить провести собеседование с кандидатом трем разным сотрудникам. Этот весьма полезный опыт я приобрел, будучи руководителем. Когда я только начинал учиться управлению, так как был владельцем собственного бизнеса, если мне нужен был новый сотрудник, я проводил только одну встречу с претендентами. В итоге в моей компании была высокая текучесть кадров. Иногда люди не удерживались на работе даже два дня. Постоянная смена сотрудников вносила хаос в работу, снижала моральный дух; и, как оказалось, все это обошлось компании в огромную сумму.

После того как я начал применять «правило трех», я стал тщательнее подбирать персонал, чем существенно повысил соответствие принятых сотрудников. И весьма большую пользу мне принес четвертый прием в применении этого закона. Сегодня, если после собеседования я прихожу к выводу, что человек мне подходит, я предлагаю ему обойти офис и познакомиться со всеми членами команды. Я знакомлю потенциального сотрудника с одним из будущих коллег. После того как они выпьют вместе чашку кофе или пообедают, этот человек должен познакомить будущего сотрудника еще с одним из коллег, и так происходит еще один раз. Эти беседы ведут в неформальной обстановке, в которой лучше всего проявляется характер человека.

После того как кандидат уходит, собирается вся команда и устраивается голосование, которое проводится по принципу «все или ничего». Мы придерживаемся правила достижения консенсуса по поводу того, берем мы этого человека или нет. Если хотя бы у одного члена команды есть основательные возражения против предложенной кандидатуры, мы исключаем данного соискателя.

Вовлечение всех членов команды в процесс выбора подходящего кандидата имеет множество преимуществ. Во-первых, если сотрудники принимают в этом активное участие, они в гораздо большей степени вовлечены в дела компании, чем в случае, когда вы просто впускаете нового человека в коллектив, словно лису в курятник.

Во-вторых, получив возможность поговорить с потенциальным членом команды и оценить его качества, а также проголосовать за или против него в момент принятия решения, сотрудники становятся более заинтересованными в том, чтобы помочь новичку добиться успеха с первого же дня работы в компании. Ведь их голоса учитывались, когда принималось решение о том, брать его на работу или нет, и теперь они несут ответственность за то, чтобы их выбор оказался удачным.

При этом новый сотрудник с первого дня работы в компании найдет друзей. Члены вашей команды познакомятся с ним, предложат ему свою помощь, угостят его кофе, сходят с ним на обед и, может, даже выпьют кружку пива после работы, чтобы он влился в коллектив. Новичок сразу же станет частью команды, поскольку каждый ее член принимал личное участие в привлечении его в компанию.

Подбирая сотрудников, следует искать в них четыре качества: ум, трудолюбие, амбициозность и приятность. Этот принцип часто называют формулой SWAN, по имени известного специалиста по подбору управленческого персонала Джона Свона. Хотя на самом деле аббревиатура образована из первых букв английских слов, обозначающих перечисленные качества: smart – умный, working hard – трудолюбивый, ambitious – амбициозный, nice – приятный.

Ищите умных людей

Интеллект – это отличный прогностический показатель высокой эффективности. Выражаясь статистическим языком, результаты одного исследования показали, что уровень интеллекта кандидатов обеспечивает 72-процентную точность прогноза в отношении того, насколько успешно человек справится с работой. Чем умнее были участники исследования, тем выше была вероятность их идеального соответствия рассматриваемой должности.

Один из аспектов интеллекта – образование. Чем больше человек учится, тем выше его интеллект. Следует также учитывать, сколько он читает и насколько активно занимается саморазвитием. Здесь тоже наблюдается прямая зависимость: чем больше человек читает, слушает аудиопрограмм и посещает образовательных курсов, тем более умным и продуктивным сотрудником он будет.

Один из моих знакомых руководителей разработал довольно эффективный метод определения хороших и плохих кандидатов на должность. На первом собеседовании он всегда спрашивал: «Расскажите, какие книги вы читали, какие слушали аудиопрограммы и какие семинары посещали в целях личного и профессионального развития». После этого он просто молча слушал. Если человек ничего не мог рассказать, то руководитель благодарил его за визит и говорил, что предлагаемая работа ему не подходит. Многолетний профессиональный опыт подсказывал ему, что тот, кто не заинтересован в непрерывном повышении квалификации, не может долго и успешно работать в его компании.

Вы наверняка не раз слышали выражение: тот, кто не становится лучше, становится хуже? В современном динамичном, высокотехнологичном мире люди, не читающие книг и не развивающие свои профессиональные навыки, деградируют. Ищите умных людей, которые стремятся стать еще умнее.

И пожалуй, лучше всего о наличии интеллекта говорит любознательность. Умные люди задают много вопросов и интересуются разными вещами. Обычный человек просто говорит вам то, что вы хотите от него услышать, а умный стремится узнать как можно больше о вашем бизнесе, продуктах, будущем компании и отрасли, а также о том, как он сможет в ней развиваться. Умные люди задают много вопросов, потому что они искренне заинтересованы.