«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Чтобы проиллюстрировать это на конкретном примере, предположим, что «Дженерал моторс» объявляет снижение цены автомобиля стоимостью в 3 тыс. долл.[26] на 4%, то есть на 120 долл. Публика воспримет такую меру с удовлетворением, но ей невдомек, что цена, по которой компания отпускает машину дилеру, не сократилась ни на один цент. Просто компания снизила отпускную цену для покупателя на 120 долл., сократив разрыв между этой ценой и ценой, которую платил компании дилер, то есть урезала на эту сумму прибыль дилера. Если до этого снижения прибыль дилера составляла 21% стоимости машины, теперь она сократилась до 17%. Таким образом, объявленное компанией снижение цены произведено за счет уменьшения существовавшей до того размера прибыли дилера.

Вот так сохранение или повышение уровня собственных прибылей компания часто обеспечивает за счет дилера, очень мало считаясь с его финансовым положением. После введения арабскими странами нефтяного эмбарго произошло резкое сокращение объема продаж больших легковых автомобилей. В отделениях «Дженерал моторс», производивших такие машины, продажи снизились на 50 и более процентов. В таком же плачевном положении оказались и дилеры, тем не менее «Дженерал моторс» продолжала навязывать им свои большие машины, ничуть не изменив установленный для дилеров график платежей.

Я считал разумным, чтобы «Дженерал моторс» предоставила дилерам 90-дневную отсрочку платежей, без взимания за это процента, и сообщил свое мнение администраторам корпорации, хотя к этому времени я уже был не у дел. Но руководство корпорации продолжало сохранять для дилеров прежний порядок внесения платежей погашения всей их суммы в течение 20 дней после поставки им автомобилей. Когда во время этого кризиса компания предоставила своей подконтрольной «Дженерал моторс аксептанс корпорейшн («Корпорации по акцептам») – ДМАК, обеспечивающей кредитование товарных запасов и розничных закупок дилеров, беспроцентный заем в 500 млн. доля., дилеры от этого ничего не выиграли, ни одной десятой доли процента скидки с установленных для них кредитных ставок. В результате «Корпорация по акцептам» нажилась за счет дилеров, тогда как невзгоды последних во время автомобильного кризиса стали еще более тяжкими.

Я также выступал против применявшейся в «Дженерал моторс» практики давления на дилеров с целью принуждать их приобретать запасные части (для технического обслуживания машин клиентов и для продажи им в розницу) только у отделения автомобильных деталей «Дженерал моторс» (ОАД), хотя дилеры могли закупать некоторые такие же детали значительно дешевле на оптовых складах других наших же отделений «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Положение сложилось весьма запутанное. Объем продаж ОАД достигал примерно 400 млн. долл. в год. Создано оно было главным образом, чтобы обеспечить дилерам, торгующим легковыми машинами и грузовиками «Дженерал моторс», единый источник снабжения запасными частями для ремонта машин в своих мастерских и для продажи клиентам. Предлагаемые этим отделением детали включали свечи зажигания, конденсаторы, масляные фильтры, амортизаторы, которые изготавливались также другими отделениями «Дженерал моторс», в частности «Эй-си спарк плаг» и «Делко продактс».

Однако эти отделения в свою очередь имели собственную оптовую сбытовую сеть, продававшую автодетали дилерам других компаний, ремонтным мастерские, заправочным станциям. Как дилеры «Дженерал моторс», так и оптовики покупали детали с одинаковой скидкой, в некоторых случаях достигавшей 25%. Дилеры получали эту скидку от ОАД, а оптовики – от своих собственных отделений.

На деле возникло известное дублирование этих операций, причем никто и не пытался исправить сложившуюся ненормальную ситуацию. Оптовые службы были вправе продавать детали также дилерам «Дженерал моторс». Они при этом получали от своих отделений дополнительные скидки, чтобы продажа деталей приносила прибыль. В противном случае они не могли бы предлагать дилерам запасные части по более низким ценам, чем продает ОАД. Независимо от размера дополнительной скидки оптовики часто делили ее с дилерами. В результате дилер получал от оптовиков детали на более выгодных условиях, чем от ОАД.

Между тем, чтобы поддерживать жизнеспособность ОАД, корпорация постоянно оказывала нажим на дилеров, требуя от них закупать запасные части у ОАД по более высоким ценам. Когда ОАД периодически проводила кампании широких распродаж, сбытовые службы автостроительных отделений или их отделы технического обслуживания получали контрольные цифры сбыта деталей, скажем, обеспечить продажу 25 тыс. свечей зажигания.

Представитель такой службы отправлялся к дилеру «Дженерал моторс» и говорил ему: «Ваша квота – 1000 шт. свечей зажигания». Если дилер артачился, представитель отдела сбыта того самого отделения, чьи машины он продавал, прибегал к угрозам, запугиванию, чтобы вынудить его принять установленную квоту. При атом дилер понимал, что как бы он ни отпирался, компания все равно припрет его к стене, так как в запасе у нее для этого много способов, самый болезненный из которых – сокращение поставок автомобилей, пользующихся наибольшим спросом. Конечно, иногда самые крупные дилеры, весьма ценные для корпорации, могут противостоять этому нажиму, не опасаясь возмездия. Но чаще всего дилеры вынуждены покориться и закупать автодеталй у ОАД по ценам, более высоким, чем у других поставщиков.

Однажды на встрече дилеров с представителями сбытовой службы компании в Грейт-Гордже, штат Нью-Джерси, дилер с Восточного побережья пожаловался, что его принуждают закупать запасные части у ОАД. Заявив, что его предприятие пережило тяжелые два года, он добавил: «Я ни от кого не мог добиться помощи, чтобы спасти мое дело или облегчить возникшие у меня трудности. В то же время семь сотрудников корпорации, включая регионального администратора отделения, звонили мне насчет того, чтобы я забрал у ОАД свою квоту этих проклятых свечей зажигания, которые я вполне мог купить дешевле в другом месте. За детали ОАД мне каждый год приходится платить кучу лишних денег – тысячи долларов». Подобных случаев было много.

В несколько иной ситуации оказался дилер отделения «Шевроле» во Флориде, который пошел на то, чтобы продать крупную партию машин на самых невыгодных для себя условиях. Для получения этого заказа ему пришлось согласиться продать машины по цене, близкой к той, которую он сам за них платит. Поэтому, стремясь выгадать 35 долл. с каждой машины, он включил в сделку условие о том, что вместо изготовляемых в отделении «Делко» («Дженерал моторс») радиоприемников он установит в машинах приемники фирмы «Моторола». К этим 35 долл., по существу, сводилась вся его прибыль с одной машины. Когда дилер представил в отделение «Шевроле» заказ на машины без приемника «Делко», представитель компании связался с ним и дал ему понять, что, если он не установит на