Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Идея «Единой Samsung» хорошо зарекомендовала себя среди сотрудников компании еще до введения «Новой управленческой инициативы». Хотя все аффилированные структуры юридически независимы, они по-прежнему действуют так, будто являются одной компанией. Финансовые и человеческие ресурсы свободно перемещаются между «дочками», существуют обязательства финансирования и выплат долгов между подразделениями. Это означает, что компании группы воспринимают ситуацию в контексте «общей судьбы». Так, финансовые проблемы в одной из них приведут к тому, что пострадают и другие. Наем людей предполагает, что они сначала придут в группу, а затем будет решено, в какую конкретно компанию их направят работать. Такой подход, наряду с единой системой управления персоналом, поощряет сотрудников идентифицировать себя с Samsung в целом, а не только с ее отдельными частями.

Понятие «Единой Samsung» столкнулось со значительными трудностями при внедрении «Новой управленческой инициативы», а затем устойчивость этого выражения поколебал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Тогда в каждом подразделении Samsung был проведен собственный наем, и разрыв в зарплатах увеличился – уже была введена система вознаграждений, основанная на достижении сотрудниками высоких показателей работы. В то же время стало сложнее переходить из компании в компанию, что снизило количество внутренних перемещений. В итоге это привело к тому, что в глазах сотрудников значимость и ценность понятия «Единой Samsung» уменьшились. Руководство в срочном порядке принялось усиливать коллективную идентичность группы, поощряя добровольное сотрудничество между подразделениями и восстанавливая внутригрупповую синергию.

С момента основания Samsung менеджмент компании был сосредоточен на создании сильной корпоративной культуры, в которой главное место отводилось принципам «стремление к совершенству», «стремление к рациональности» и «сначала – люди». После появления «Новой управленческой инициативы» Samsung пришлось пересмотреть эти доминирующие ценности – они не соответствовали концептуальному видению, в соответствии с которым группа должна была превратиться в компанию мирового уровня путем качественного роста. В плане «стремления к совершенству» необходимо было добиваться не количественного роста, а максимального качества. Точно так же было необходимо трансформировать принцип «стремление к рациональности», где центральным элементом являлось понятие, означающее «количественная эффективность» (efciency). Теперь же требовалась «качественная эффективность» (efectiveness). Принцип «сначала – люди» тоже подвергся изменениям: вместо политики привлечения и воспитания сотрудников, соответствующих стандартным требованиям, компания принялась искать одаренных людей.

Стремление к совершенству

Важнейшее значение для Samsung Group имеет принцип «стремление к совершенству, основанное на чувстве кризиса». Движение Samsung к статусу глобальной компании предполагало, что этот план потерпит неудачу, если компания окажется невосприимчивой к переменам, перестанет стремиться к лидерству в основных для себя отраслях и не сможет реализовать творческий потенциал.

С самого начала Samsung выстраивала свою деятельность с учетом принципа стремления к совершенству. Это даже отразилось на названиях некоторых дочерних компаний – Cheil Industries и Cheil Worldwide. Корейское слово cheil переводится как «номер один». В 1984 году Samsung официально включила понятие «совершенство» в число своих основных ценностей. Напомним, что и в формулировке новой управленческой философии[72] Samsung заложена мысль, отражающая стремление к совершенству. Но для достижения этой цели на первом месте должны быть люди – и результативность, эффективность труда[73]. Если раньше «политика первого номера» означала захват максимальной доли внутреннего рынка всеми предприятиями группы, то сегодня Samsung под «номером один» понимает лидерство в области качества. Это соответствует принципам, заложенным в «Новой управленческой инициативе» (см. рисунок 4.9).

Рисунок 4.9. Изменения в корпоративной культуре Samsung

До внедрения «Новой управленческой инициативы» Samsung реализовывала стремление к совершенству, имея в виду количественный рост. Расширение рыночной доли происходило путем ценовой конкуренции. Даже в тех нишах, завоевывать которые Samsung начала позже всех, она смогла достичь лидерских позиций за счет смелых инвестиций и мобилизации огромного количества ресурсов. Так, компания сумела превзойти Miwon на рынке искусственных приправ и усилителей вкуса, LG Electronics – на рынке бытовых приборов, а американскую Motorola – на внутреннем рынке мобильных телефонов.

Когда Samsung обозначила достижение статуса компании мирового уровня как цель, она стала стремиться «первой выводить на рынок лучшие продукты и услуги», внедрив управление качеством. То, что Samsung должна быть первой или единственной, стало негласным девизом в философии компании, которую сформулировал Ли Гонхи, возглавив группу. Принцип «стремление к совершенству» нашел отражение во множестве проектов и кампаний, которые запустила Samsung. Так, проект «Одна компания – один продукт» поощрял предприятия производить хотя бы один продукт мирового класса; кампания «Лучший в мире» призывала разрабатывать и выпускать лучшую в мире продукцию, а от «вау-проектов» (wow project)[74] руководство ожидало появления таких продуктов, которые смогут удивить потребителей. В то же время Samsung Electronics ввела обычай проводить внутренние выставки лучшей мировой продукции. Так компания предоставляла сотрудникам возможность сравнивать изделия Samsung с изделиями конкурентов. Расчет строился на том, что работники интуитивно будут искать способы улучшения продукции компании. Другие инициативы Samsung касались попыток стать номером один на всех основных рынках, куда можно было вывести какой-нибудь продукт-хит.

Недавно Samsung пересмотрела свое представление о том, что значит быть номером один. Теперь она стремится не получить максимальную рыночную долю, а возглавлять прогрессивные изменения в промышленности, формировать тренды и культурные ценности. С этой целью компания продолжает подбирать лучших сотрудников и, помимо технологий, вкладывает серьезные средства в маркетинг, дизайн и брендинг.