Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум

Если бы Бернстайн начал дирижировать без всяких объяснений, кое-кто в зале наверняка бы остался в недоумении: «Великий оркестр, великий солист, великий дирижер… В чем же дело? Наверное, у них просто выдался неудачный день. Что ж, все мы люди – не все же звезды с неба хватать». Но Бернстайн пригласил зрителей стать участниками действия и выделил им важную роль. Он представил свою неудачную попытку достичь согласия как масштабный эксперимент; зрители были предупреждены и оттого слушали еще более внимательно. Слушать Гульда и его интерпретацию, быть свидетелем этой удивительной авантюры, исход которой не гарантировал никто, – каждый из присутствующих в том зале чувствовал, что на его глазах творится история музыки, и это было гораздо лучше, чем в восьмитысячный раз прослушать концерт Брамса в исполнении известного оркестра и известного солиста. Им предложили стать «несведущими слушателями», и каждый мог задать себе вопрос: чем для меня обернется это выступление? Возможно, оно откроет мне новые музыкальные горизонты? Позволит по-новому взглянуть на Брамса?

«Нас разделяют не различия, – писала поэтесса и общественная деятельница Одри Лорд в книге “Мертвые за нашей спиной”, – а неспособность увидеть эти различия, признать их и порадоваться им»[29].

Масштаб и разнообразие диалогов Бернстайна отчетливо свидетельствуют о глубинных принципах, лежащих в их основе, и о том, что он постоянно искал верное решение для каждой конкретной ситуации. Другими словами, у него не было единой применимой на все случаи жизни формулы, а были лишь осторожные ответы на новые вопросы, предположения, возникавшие в конкретных обстоятельствах. Как разделить власть, сохраняя авторитет? Как обернуть сложную ситуацию себе на пользу? Как интерпретировать и использовать пустоты, чтобы вдохновить группу к действию? В какой момент притвориться невежественным, чтобы открылись новые, неизведанные возможности? Как уступить в диалоге, не утратив авторитет? Как заставить людей прислушаться? Как обрести свободу, не потеряв контроль?

Наследие Бернстайна – в этих вопросах и его ответах на них. Внимательно слушайте, ведь каждая новая ситуация требует нового решения. Каждая новая пустота приведет к возникновению диалога, который откроет новые грани понимания. Не бойтесь нового, даже если вам кажется, что это новое никак не совместимо с вашими принципами. Не бойтесь вкладывать всего себя и принимать окружающих такими, какие они есть. Не бойтесь верить людям и не бойтесь, что они поверят вам.

Только будьте осторожны. Надеюсь, вы уже поняли, что достоинства великих лидеров следует копировать не буквально, а пропуская через себя. Берите на вооружение и развивайте то, что вам близко. Притворяться бессмысленно: аутентичность нельзя скопировать.

В конце дирижерского курса в Фонтенбло Бернстайн выбрал троих из нас для совместного выступления в Париже. Когда я репетировал Симфонию № 1 Прокофьева с Парижским симфоническим оркестром, я, само собой, очень нервничал и не мог сосредоточиться. Репетиция прошла ужасно – я просто не смог собраться. На следующий день мы репетировали снова, и на этот раз все прошло намного лучше. Я пошел к Ленни и сказал: «Видите, маэстро? Всё здесь», – и показал на свою голову. А он ответил: «Шутишь?» – и показал на сердце и живот. Я понял, что он хотел сказать: великодушие, смелость и любовь – вот что главное. Когда любишь что-то и готов поделиться этим, оно вернется к тебе с лихвой.

Еще не замерли последние отзвуки симфонии Бетховена или джазовой пьесы Арта Блэйки, а вы уже спрашиваете меня: что дальше? А я понятия не имею, как ответить на этот вопрос.

Видите ли, музыка не призывает к конкретным действиям. Послушав музыку, никто не мчится поджигать мэрию и не увольняется с работы. Отзвучав, музыка просто продолжает играть в голове, а пальцы по-прежнему отстукивают ритм. Мелодия запомнилась, и вы мысленно проигрываете ее раз за разом. Эти повторения постепенно и незаметно меняют вас. Они также могут изменить и сидящего рядом на концерте, но, скорее всего, воздействие будет другим. Вашему соседу запомнятся другие мотивы, и он начнет отстукивать другой ритм, потому что наши каналы восприятия различаются: на них оказывает влияние опыт, предпочтения и принципы. Музыкальное произведение не может одинаково повлиять на всех; разве что речь идет о поверхностной, манипулятивной музыке, аккомпанементе для текста, песенке из рекламного ролика, которая призывает всех покупать одно и то же.

Поэтому-то я и надеюсь, что эта книга продолжит «проигрываться» в уме даже после ее прочтения. Поэтому в ней ничего не говорится о том, что делать дальше. Не воспринимайте это как минус. Пусть это отсутствие четких указаний поможет вам и каждому, кто ее прочтет, сформировать свой, уникальный стиль руководства. Ваши качества и устремления неповторимы, вы – это вы, и лишь вы один знаете, в чем вам нужно совершенствоваться. Единой формулы просто не существует.

Однако я все же могу дать несколько подсказок, которые помогут вам стать на путь личностных изменений. Возможно также, что, вдохновившись прочитанным, вы попробуете изменить свою профессиональную деятельность и жизнь вашей организации.

Так к чему прислушаться, чтобы стать эффективным руководителем?

Прежде всего, к изменениям – внешним и внутренним. Поскольку люди и организации меняются все время, вы должны «услышать» эти изменения. Застой – это иллюзия (а иллюзиями успешно торгуют, например, косметические компании). Изменений нельзя избежать, как бы нам этого ни хотелось.

Итак, научившись прислушиваться к изменениям в вас и в окружающих, вы сможете слышать процессы. Помните: чем больше процессов и меньше неподвижных объектов вы замечаете вокруг, тем больше вам открывается возможностей. Ваше мышление и коммуникация обращаются к будущему. Это поможет вам стать мотивационным слушателем, подобным Клайберу. Вы сможете не просто услышать изменения, но и повлиять на поток; другими словами, изменить себя так, как вам этого хочется.

Вы наверняка уже увидели себя в манере одного из шести дирижеров, о которых мы говорили. А может, даже обнаружили сходство с каждым из шести. Порой очень полезно увидеть свое отражение во множестве зеркал, пусть даже это несколько сбивает с толку и не дает прямого ответа на вопрос «кто я?» Лучший совет, который я могу дать человеку, который хочет развиваться, – начать мыслить понятиями расширения и принятия, а не исключения и отказа от каких-либо качеств. Принятие наносит гораздо меньше вреда целостности самовосприятия и поддерживает процесс изменений. Другими словами, не пытайтесь отказаться от своей манеры руководства и перестать быть тем, кто вы есть, а постарайтесь расширить свои взгляды на лидерство и включить в свой арсенал более гибкие и разнообразные подходы. Это сделает вас более похожими на Бернстайна и Клайбера – поистине многогранных руководителей, обладавших каждый своим уникальным стилем. Другие четверо – великие дирижеры, но их отличает более узкий взгляд на лидерство. Не пытайтесь избавиться от качеств, которые сближают вас с ними (возможно, именно эти качества позволили вам добиться успеха), но постарайтесь расширить свой инструментарий. Помните: если вы Бернстайн, то иногда можете вести себя как Мути. Но если вы не в силах отказаться от авторитарной манеры руководства и стать ненадолго Бернстайном – вот это зря.