Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

Иногда вы можете позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если вы знаете, что монопольный период будет длительным благодаря патентам, уникальным технологиям или каким-то другим активам, которым конкурентам нечего противопоставить, вам некуда спешить. Можно собраться с силами, а затем застолбить оставшуюся часть рынка. Патенты Честера Карлсона на технологию копирования обеспечили ему длительный монопольный период, позволив компании Xerox не спеша разворачивать производство копиров. Компания Pfizer будет пользоваться монополией на препарат Lipitor до 2009 года. Это означает, что она может потратить какое-то время на разработку новых способов применения препарата.

У Southwest Airlines был длительный монопольный период, причем не за счет патентов или технологий, а в силу базовых убеждений господствующих конкурентов по отрасли. Менеджеры American, United и Delta рассматривали Southwest как дешевого перевозчика, ничем не отличающегося от PeopleExpress и других дискаунтеров, которых они уничтожили в середине 1980-х годов. Ощущая себя в безопасности благодаря своим системам организации маршрутов через транзитные узловые аэропорты, крупные авиакомпании недооценили Southwest, без спешки разворачивающую свою модель бизнеса на всей территории США.

Конечно, если вы считаете, что барьеры вокруг вашей монополии позволяют вам не торопиться, вы рискуете пострадать от самоуверенности. Разжирев на монополистических прибылях, полученных за счет старых патентов, компания Xerox не смогла извлечь выгоду из компьютерных инноваций, разрабатывавшихся в ее собственном исследовательском центре – легендарном Palo Alto Research Center (Xerox PARC). Компания вскоре уступила свою монополию новичкам: Canon, Ricoh и (самая досадная промашка) Fuji, ранее пользовавшейся лицензией Xerox.

Сейчас, когда количество перевозчиков-дискаунтеров растет, компания Southwest оказалась в трудном положении. Если замедлить экспансию, она рискует уступить потенциально прибыльные рынки новым игрокам – таким как JetBlue, ATA и Airtran. Однако быстрый рост угрожает Southwest сильным отклонением от исходной формулы успеха. Вы уже видели, как чересчур жесткое следование этой формуле лишило Southwest доступной возможности использовать нью-йоркский аэропорт JFK. В ближайшие годы менеджерам компании придется принимать множество подобных решений, и понять, какой выбор верен, будет совсем не просто.

Компания JetBlue также сталкивается с проблемами при определении наиболее благоприятных темпов экспансии. Если она будет действовать слишком медленно, то Southwest, ATA, Airtran или какой-то новый игрок могут захватить самые прибыльные рынки. Если она будет спешить, то рискует перенапрячь свои финансовые возможности, что сделает ее уязвимой в случае экономического спада. Пока Дэвид Нилмен активно продвигается вперед, увеличивает авиапарк и начинает работу на второстепенных рынках. Время покажет, насколько верно была рассчитана стратегия расширения JetBlue.

Большинство компаний, обнаруживших новое монопольное пространство, не могут позволить себе роскошь действовать не торопясь. Если ваше монопольное пространство привлекательно и почти не защищено барьерами, вы не должны ждать. Вам необходимо занять все пространство как можно быстрее. Задача состоит в том, чтобы захватить все лучшие места до того, как это сделает кто-то другой. Это заставит всех, кто идет за вами, дважды подумать, прежде чем выйти на ваш рынок.

В 1976 году в Сан-Диего предприниматель, которого по воле судьбы звали Сол Прайс [23], открыл самый первый оптово-розничный магазин. Его назвали, разумеется, Price Club. Почти десять лет Сол в одиночку работал в области оптовых складов. У него была чудная маленькая монополия. К 1982 году оборот его компании вырос с $13 млн до 366 млн, а количество торговых точек – с одной до десяти.

Однако затем темпы роста бизнеса замедлились. Сол Прайс предпочел остаться на Западном побережье и не двигаться в глубь материка. Он совершил роковую ошибку.

В 1981 году Джим Сайнегэл, один из менеджеров Сола, покинул компанию, чтобы открыть собственный дисконтный клуб в Сиэтле. Он назвал его Costco. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, посетил Price Club и пришел в восторг. В 1983 году он создал Sam's Club в Мидуэст-Сити (штат Оклахома).

Монополия Сола начала разрушаться. К 1986 году, хотя Price Club оставалась лидером в своей категории, ее доля на рынке сократилась до менее 40 %. Хуже того, Sam's Club и Costco росли гораздо быстрее. За четыре года было открыто 49 оптово-розничных магазинов Sam's Club и 37 складов Costco. Компания Price Club отставала, открыв всего 28 новых точек.

В 1993 году Costco купила Price Club. Монополия Сола Прайса осталась в прошлом.

К сожалению, Сол не единственный, кто совершил такую ошибку. Снова и снова мы видим, как компании теряют свою монополию из-за медлительности, отсутствия внимания или излишней осторожности, которые мешают им расти достаточно масштабно и быстро.

Сравним осторожный подход Сола с поведением трех других компаний из Сиэтла: Costco, Starbucks и Microsoft. Все они добились внушительного успеха благодаря тому, что быстро занимали пространство.

Со времени основания в 1981 году компания Costco стремительно росла. В 1986 году она имела 37 торговых точек, в 1990 году – 69, а в 2004 году – более 300. Несмотря на то что компания была менее известна, чем Sam's Club, у нее было почти столько же членов, сколько и у Sam's (соответственно 42 млн и 46 млн), а оборот гораздо выше – $34,4 млрд в 2003 году (против $32,9 млрд). Прибыль Costco также была выше, чем у Sam's. И что еще важнее, Costco набирала скорость, оставляя соперника далеко позади.

А теперь возьмем Starbucks. После успешного запуска в Сиэтле следующим городом, куда устремилась Starbucks, стал не соседний Портленд или Сан-Франциско (как предлагало правление компании), а Чикаго. Совершая этот гигантский скачок, основатель компании Говард Шульц стремился к тому, чтобы Starbucks с самого начала стал национальным брендом. Из Чикаго компания «прыгнула» вниз по Западному побережью – в Лос-Анджелес, потом вновь поднялась в Сан-Франциско, а затем пересекла всю страну и оказалась в Бостоне.

Несмотря на высокие начальные затраты, каждый из этих шагов укреплял позиции бренда Starbucks на ключевых рынках, привлекая множество потребителей из других городов. Это было очень важно, особенно если учесть, что компания не могла тратить много средств на рекламу. Народная молва передавала сигналы Starbucks на другие рынки. Это, в свою очередь, создавало ажиотаж, скрытый спрос, который можно было удовлетворять, как только Starbucks вторгалась в новый регион.

Вероятно, абсолютным чемпионом быстрого развертывания стала компания Microsoft. Обнаружив свою монополию (операционную систему PC-DOS), она, не теряя времени, начала захватывать рынки электронных таблиц, текстовых редакторов, электронной почты и других приложений и устанавливать на них свое господство. Одни продукты компания создавала сама, другие покупала (в том числе программу для подготовки презентаций PowerPoint, энциклопедию Encarta, а позднее и Hotmail). Короче говоря, компания Microsoft целенаправленно росла на всем пространстве, какое можно контролировать в бизнесе программного обеспечения для ПК.