Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер

• «Для дальнейшего укрепления внутренней структуры взаимодействия Дуглас назначается главным помощником Кэтлин. Их прекрасные команды объединятся и будут совместно работать над повышением объема корпоративных продаж».

— Перевод: «Дуглас понижен в должности и будет работать под началом Кэтлин. Бывшие подчиненные Дугласа переводятся в ее отдел».

Верный способ утратить доверие команды — искажать действительность. Руководителю этого делать категорически нельзя. Ваши сотрудники не слепые. Когда вы жонглируете фактами, тасуете их по своему усмотрению, люди это замечают и делают выводы. Говорите прямо, не пытаясь делать хорошую мину при плохой игре, и ваша команда поймет, что вам можно доверять.

Это весьма непросто. Любой руководитель, выбравший для себя путь откровенности, вскоре осознаёт, что предельная честность — это благо, которое конкурирует с другим благом: уважением к личным границам. И то и другое очень важно. Но когда сотрудника увольняют, все остальные хотят узнать почему. Истина обязательно вылезет наружу. Однако если с самого начала честно объяснить причины увольнения, то сплетни быстро затихнут, а доверие укрепится.

Несколько лет назад у нас была неприятная ситуация: пришлось уволить одного из топ-менеджеров за недостаточную прозрачность при работе с командой. Джейк шел на повышение, но несколько его подчиненных сообщили, что он позволяет себе избирательное отношение к сотрудникам и плохо воспринимает критику в свой адрес. Нам привели примеры, когда Джейку высказывали конструктивное замечание, а он впоследствии сводил счеты с критиком. Один случай был просто вопиющим. В разговоре с непосредственным начальником и с руководителем HP-отдела Джейк попытался представить эту историю по-своему, чем окончательно подорвал доверие к себе.

Когда руководитель принял решение уволить Джейка, возникли типичные раздумья. Нужно ли разослать всей команде письмо с откровенным объяснением причин или дать Джейку тихо уйти, а потом объявить, что все стороны сошлись на необходимости перемен?

Однако честность — единственный выбор, который согласуется с принципами Netflix. Именно поэтому руководитель отправил коллегам Джейка такое письмо (привожу сокращенную версию):

Конечно же, раскрывая причины увольнения, легко перегнуть палку. Очень важно уважать человеческое достоинство уволенного сотрудника, а также принимать во внимание культурные особенности разных стран мира. Нашим руководителям я советую быть максимально откровенными, но при этом всякий раз спрашивать себя: «Смог бы я показать это письмо уволенному работнику?»

В нашем случае «подвиги» Джейка совершались в офисе, у всех на виду. Когда речь заходит о личных или семейных проблемах сотрудников, ситуация осложняется еще больше. В таких случаях я рекомендую другой подход.

Осенью 2017 года один из наших менеджеров, тайно лечившийся от алкогольной зависимости, сорвался во время деловой поездки в Европу. Он тут же лег в реабилитационную клинику, а мы задумались — что же сообщить его команде? Непосредственный руководитель считал, что нужно последовать принципам Netflix и раскрыть всю правду. Менеджеры по персоналу настаивали, что у сотрудника есть право самому решать, какими личными проблемами делиться на работе. В данном случае я согласился с эйчарами. В том, что касается сложных жизненных обстоятельств, право на личную тайну важней, чем требования корпоративной культуры. Мы не стали упирать на максимальную прозрачность, но и к обману решили не прибегать. Мы решили сказать сотрудникам, что их коллега взял двухнедельный отпуск по личным причинам, а делиться подробностями или нет, он может выбрать сам.

Я считаю: если проблема связана с рабочими моментами, информировать нужно всех. Но если она затрагивает личные трудности, человек должен сам решать, чем делиться с коллегами.

Я выбираю вариант Б: обязательно признать ошибку.

На заре своей карьеры, в первые годы управления Pure Softwarе, я был слишком неуверен в себе, чтобы открыто обсуждать собственные ошибки с командой, и однажды получил важный урок. Как руководитель я тогда принимал не лучшие решения и после мучился угрызениями совести. Помимо общей управленческой неграмотности, я действительно нанял и уволил пять директоров по продажам за пять лет. В первые два раза еще можно было обвинить уволенного сотрудника, но после четвертой и пятой неудачи стало ясно, что проблема во мне.

Я всегда старался ставить интересы компании выше собственных. Убедившись, что моя некомпетентность опасна для общего дела, я пришел в совет директоров и выложил все как на духу: сознался в ошибках и предложил добровольно освободить занимаемую должность.