Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Как умный менеджер помогает сотрудникам сосредоточиться

У другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:

– Это то, что вы имеете в виду? Вы сказали, что процесс начинается здесь? – И составляет схему своего видения обсуждаемого вопроса. Посетитель может исправить этот набросок или подтвердить его точку зрения. Так усиливается взаимопонимание.

Каждый член его команды однажды оказывался приглашенным «прояснить что-либо» на доске. Все сотрудники свидетельствовали, что это мощный инструмент сотрудничества.

В конце концов, мы нанесли визит этому вице-президенту и, естественно, рассмотрели эту легендарную доску, при этом заметив яркую особенность, о которой никто не упоминал: ее верхний и нижний края содержали следующее послание, собственноручно написанное вице-президентом.

Он направляет ваш взор в будущее

Вот сообщение, которое вторит этой мысли: этот начальник помогает сотрудникам сосредоточиться на имеющихся возможностях и перед встречей с ним понять, чего они хотят, ясно осознавая, на что политика банка позволит ему дать согласие. В большинстве случаев встречи вице-президента со своей командой заканчиваются словом «да». Какая потрясающая тренировка для будущей работы в качестве менеджера!

ИТОГИ. Чтобы освежить в памяти суть этой главы, просто помните:

• о вашем объекте сосредоточения: у нас есть только будущее, то, что предстоит;

• вашем настрое: сочувствие и внимание ко всем людям, включая вас самих;

• вашем режиме работы: ясно осознавая свои нужды, вы поможете сотрудникам сказать вам «да».

В следующей главе мы поговорим о собраниях – встречах, которые позволяют командам мыслить сообща и реагировать до формирования решений. То, что мы находимся в одной комнате, помогает нам оценить реакции, почувствовать эмоции и распознать нужды, которые иначе люди не смогли бы выразить словами.

Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.

Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.

С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.

Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.

1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.

2. Обязательные «еженедельные собрания персонала», наоборот, прерывают обычную жизнь на целый час, как только становятся плановыми, повторяющимися, предсказуемыми и скучными. Все украдкой заглядывают в свои смартфоны (конечно, под столом) в надежде действительно сделать что-то полезное или отогнать дремоту.

3. Собрания специалистов или собрания, посвященные решению проблемы, предназначены для того, чтобы объединить группы вокруг общей цели и побудить к совместным действиям. Движущей силой этих собраний обычно служит некое событие – возможность или угроза. Нечто новое и устрашающее всегда активизирует поведение человека (лучшее и худшее), поэтому здесь можно ожидать непосредственных реакций – неструктурированных, неопределенных, неуправляемых и даже бурных. Такие собрания бывают незабываемыми, но это зависит от того, насколько хорошо ими управляют.

4. Серьезные собрания всего коллектива компании, на которых служащие высшего звена обращаются с речами к тысячам сотрудников. Они предназначены для упрочения мотивации, стимулирования сотрудников, развития в них гордости и укрепления связей с общественностью. Это развлекательные события, которые, к счастью, выходят за рамки этой главы.

В этой главе мы поработаем над усовершенствованием собраний первого, второго и третьего типов.

Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям присуща потребность встречаться, особенно в трудные или торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут стать краткими, конструктивными, умиротворяющими и убедительными.

Мы встречаемся, чтобы делиться нашими сильными сторонами и потребностями