Думай как инженер. Как превращать проблемы в возможности - Гуру Мадхаван

3

Магнитофон Sony переживал экзистенциальный кризис. После долгих лет упорной работы в Sony выяснили, что никто особенно не нуждался в магнитофоне. «Это был настолько новый продукт для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство из тех, кто знал, не считали нужным его купить, – рассказывает Акио Морита, легендарный председатель совета директоров Sony, в своей биографии “Сделано в Японии”[20]. – Люди не видели необходимости в таком устройстве. Наши магнитофоны не продавались».

Морита обескуражило то, что люди были готовы раскошелиться на престижные произведения искусства, а не на магнитофон, обладавший довольно немалой практической ценностью. Магнитофон оставался хитроумным изобретением, искавшим сферы применения, пока им не заинтересовалась группа перегруженных работой японских судебных стенографистов. Эти люди сразу оценили преимущества устройства и восприняли его как настоящую находку, а не «очередную бесполезную игрушку».

Потребность в новой технологии – например, в улучшенных подгузниках, пластмассовых бутылках для кетчупа, цветных копировальных аппаратах или магнитофонах – не всегда самоочевидна. Устройство, рассчитанное на широкого потребителя, недолговечно, если его ценность просто в технологии как таковой. Нужно, чтобы эта технология была признана в обществе и доказала свою актуальность. По пути, который проделали компании P&G, Heinz, Xerox и Sony, прошло бесчисленное множество производителей инновационных продуктов.

Хороший пример – холодильники. Наряду с таким очевидным достоинством, как хранение продуктов питания, на их продажу, по-видимому, очень сильно повлиял общественный маркетинг. Когда холодильники впервые появились на рынке в 1920-е годы, сформулировать причины для их покупки было легко: они «берегли женщин», у которых не было прислуги. Но если посмотреть с технологической точки зрения, то мы знаем, что холодильники продлили срок хранения скоропортящихся продуктов и стимулировали взрывной рост супермаркетов и их цепочек поставок. Похожие особенности прослеживаются и в истории стиральных машин. Вначале было заявлено, что они избавляют женщин от одного из самых тяжелых и нудных видов домашней работы – стирки. Но вскоре эти устройства, когда-то считавшиеся престижными, стали рассматриваться как такая же необходимая вещь в домашнем хозяйстве, как и столовые приборы.

* * *

Понимание привычек клиента – ключ к сокровищнице идей для разработки новой продукции. Если Xerox обращалась за помощью к этнографии и антропологии, то компания Toyota подошла к стратегии под иным углом. Чтобы лучше понять предпочтения клиентов, Toyota создала «набор процедур планирования и коммуникации», позволяющий «продвигать на рынке товары, которые клиенты захотят купить и продолжат покупать», согласно классической статье «Дом качества» в Harvard Business Review.

Благодаря применению этой системы, получившей название «структурирование функции качества», Toyota «по такому показателю, как защита от ржавчины, перешла из числа худших в мире в число лучших, координируя проектные и производственные решения, чтобы сосредоточиться на этом беспокоившем клиентов вопросе». Что касается практического воплощения, инженеры-конструкторы и дизайнеры Toyota применили модульный системный подход, перечислив проблемы клиентов в 53 основных пунктах на восьми разных уровнях проектирования, «охватив все – от климата до режимов работы». Они вооружились оценками клиентов и экспериментировали почти со всеми составляющими производственного процесса. Toyota вполне могла бы рассматривать отзывы потребителей как «мягкое» ограничение, но из этого примера следует, что компания отнеслась к ним со всей серьезностью, сделав неотъемлемой частью проектных решений Toyota для борьбы со ржавчиной.

В ходе конструирования второго поколения своего флагмана Avalon компания применила аналогичный подход к устранению того, что в Toyota называли «шумом от цоканья камешков», вызванного отскакиванием мелких камешков от шин, на что жаловались клиенты. Другие компании могли бы проигнорировать эту проблему, посчитав ее пустячной, но в Toyota провели всесторонний системный анализ, чтобы ее устранить. При этом, как сообщало издание Los Angeles Sentinel, компания начала «исследовать новое многослойное покрытие пола салона для глушения шума», к тому же «ее инженеры добавили в багажник звукопоглощающий войлок, внесли изменения в уплотнители дверей и сделали толще боковые стекла, устранили отверстия в приборной панели, выбрали новые шины и изменили положение лобового стекла и стеклоочистителей».

С точки зрения Toyota, клиенты и их предпочтения являются ограничениями, а проблемы проектирования – компромиссами. По мнению Майкла Кеннеди, консультанта по бережливому производству, главное для инноваций в процессах, которые берут начало в принципах контроля качества Toyota, – отнюдь не создание модных дизайнерских решений. Главное – думать о «диапазоне интересов клиента, о том, как им соответствовать, и о пробелах в ваших знаниях».

Извлечение уроков из чужого опыта должно быть не дополнением к инженерным разработкам, а основной технической необходимостью – аналогично тому, как музыка становится популярной не в воображении композитора, а только когда она распространяется по всему миру, когда люди слушают ее, любят, поют и танцуют под нее. «Самая большая трудность – сделать так, чтобы новая технология вошла в быт людей. Оценив преимущества какой-либо технологии, люди хотят пользоваться ими и дальше, – пишет Морита. – Какая бы домохозяйка согласилась сейчас вернуться к стиральной доске?»

4

Летом 1853 года президент США Миллард Филлмор приказал командующему Военно-морским флотом страны Мэтью Перри отправиться в Японию, чтобы обсудить вопросы торгового партнерства. В то время Япония проводила изоляционистскую политику, и перспектива открыться западному миру шокировала страну. Перри со своей эскадрой вошел в залив Эдо на четырех хорошо вооруженных черных кораблях. После длительных переговоров в 1854 году между американцами и японцами был заключен Канагавский договор. Япония была «либерализирована» и вступила в новую эпоху торговли и развития.

Говоря об эскадре Перри, историки применяют выражение «эффект черных кораблей». В аналогичном эффекте нуждается и инженерное дело. Инженеры должны выйти за комфортные рамки равнодушного, механистического, изолированного решения проблем. И лучше всех им в этом могут помочь специалисты по культурной антропологии.

Разница между подходами типичного инженера и антрополога проста: инженеры в первую очередь сосредотачиваются на продукте, а потом – на его пользователях. У антрополога же все наоборот: сначала – люди, потом – продукт. «Здесь действительно важно наблюдать за людьми, потому что в конечном итоге успеха добивается лишь то, что ориентировано на потребителя», – поясняет Маргарет Шимански, антрополог из Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто.

Самой известной особенностью общественных наук – например, антропологии – являются их «неограниченные изыскания», считает специалист по индустриальной антропологии Франсиско Агилера. Он подчеркивает, что суть антропологии – не в описании лесов и деревьев, а в «том, чтобы выйти из этой среды на граничащий с ней луг». Но, к сожалению, так исторически сложилось, что направления культурной антропологии, скажем этнография, игнорируются представителями других профессий, особенно инженерами. Печально, что многие инженеры полагают, будто общественные науки – это всего лишь воплощение «здравого смысла». Покойная Диана Форсайт, выдающийся антрополог в области технологий и компьютерной техники, критиковала такое отношение, называя его «проблемой точки зрения»: это разница между знаниями инженеров о предпочтениях клиента и их предположениями, которые они принимают за знания. Еще одно преимущество тесного сотрудничества с антропологами – способность справиться с «проблемой порядка», описанной Форсайт; для этого необходимо не вносить отдельные улучшения, а проводить длительные социальные наблюдения, чтобы создавать эффективные долговечные продукты.