Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире - Джеффри Кейн

В результате этого и других агрессивных расширений Samsung Group была обременена долгами. Одни только процентные платежи в 1996 году нанесли ущерб солидной операционной прибыли Samsung Electronics в размере 1,8 миллиарда долларов – в итоге после вычетов чистая прибыль составила 202 миллиона долларов.

В марте 1998 года, когда корейские компании объявили дефолт по своим кредитам, первый автомобиль Samsung стоимостью три миллиарда долларов сошел с конвейера в южном портовом городе Пусан.

Сотрудники Samsung бросились скупать машины своего работодателя. Таким образом, они спасли компанию, поскольку эти продажи составили большую часть из 45 000 автомобилей Samsung, проданных в том году, – низкий показатель для завода, который мог бы произвести 80 000 автомобилей. Хуже того, Samsung терял 6000 долларов на каждом автомобиле. В следующем году продажи резко упали до менее чем 7000 штук.

Это был болезненный момент – худшая неудача для председателя с тех пор, как он стал главой Samsung. Samsung Motors перешла под защиту кредиторов и позже была куплена компанией Renault в рамках срочной распродажи, и стала называться Renault Samsung Motors. Название Samsung было сохранено, так как компания оставалась миноритарным собственником.

Samsung ввел чрезвычайные финансовые меры, неслыханные в Южной Корее.

«Возникло ощущение, что весь концерн может пойти ко дну, – позже признался Fortune генеральный директор Samsung Electronics Юн Чен Ен. – Принимались крайние меры».

Южнокорейцы пожертвовали свои золотые кольца и награды, чтобы помочь правительству оплатить колоссальный счет Международному Валютному Фонду, который только что одобрил самую крупную дотацию в своей истории к этому моменту – 55 миллиардов долларов. Samsung Electronics уволила треть рабочих, или около тридцати тысяч человек, заменила половину топ-менеджеров и продала доли на два миллиарда долларов в непрофильных компаниях, включая целое подразделение полупроводников, а также самолеты высшего руководства. Зарплаты старших менеджеров сократились на десять процентов.

«Рабочие больше не могут рассчитывать на такие льготы, как плата за дошкольное обучение, – сообщил Fortune. – В штаб-квартире термостат теперь установлен на столь низкую температуру, что сотрудники носят термобелье».

Наиболее разрушительным для лояльных сотрудников Samsung оказалось неподтвердившееся ожидание пожизненной занятости, вонзившее кинжал в традицию сыновней почтительности южнокорейцев.

Председатель до сих пор с небольшим успехом воспевал кризис. После того как Samsung сократил бюрократию, империя председателя стала более проворной, готовой сосредоточиться на бизнесе, который действительно имел значение: мобильные телефоны, телевизоры, жидкокристаллические дисплеи, литий-ионные аккумуляторы для мобильных телефонов и флеш-память NAND – последняя инвестиция Samsung, которая позже сделала возможным производство iPod.

«Отнеситесь к этому вот как, – сказал мне помощник председателя Хван Юн-Ки. – Во Франкфуртской декларации, принятой в 1993 году, председатель изложил свое ви́дение. А азиатский финансовый кризис стал его шансом осуществить задуманное».

В январе 1998 года в офисе Пита Скаржински в техасском городе Ричардсоне появились три обезумевших южнокорейских руководителя. «Что вам нужно, чтобы удвоить план на этот год? – спросил один из них. – Мы хотим, чтобы компания выросла в шесть раз».

Общительный и словоохотливый ветеран AT&T и Lucent Technologies, который когда-то работал в Лондоне и проводил «разборы полетов» команд сотрудников ЦРУ в телекоммуникационной отрасли, Пит годом ранее присоединился к Samsung в качестве старшего вице-президента по продажам и маркетингу в компании Samsung Telecommunications America.

«В сущности, – признался мне за суши и саке в Далласе этот высокий и всегда улыбающийся рыжеволосый мужчина, – я управлял американским бизнесом мобильных телефонов».

Первые сотрудники Samsung в Ричардсоне установили самый большой логотип в округе на своем новом шестиэтажном здании, где Samsung занимал четыре этажа, – несмотря на то, что сперва там работало всего семь человек. Председатель Ли дал Скаржински карт-бланш на взаимодействие в Нью-Йорке с Питером Арнеллом и другими, чтобы вручить телефоны Samsung американцам. Время было выбрано идеально, и не только из-за экономического кризиса. В 1996 году южнокорейское правительство завершило строительство сети сотовых вышек Code Division Multiple Access (CDMA) – американские операторы связи до этого момента использовали другую сеть – и эта мудрая правительственная политика сразу же сделала Samsung одним из первых разработчиков телефонов CDMA.

Sprint[10] должен был стать первым американским мобильным оператором, принявшим такую же сеть.

«Мне нужна дешевая азиатская компания, а вы, ребята, как раз делаете нечто подобное», – сказал один из руководителей Sprint, подписывая со Скаржински сделку на 600 миллионов долларов по продаже 1,7 миллиона непопулярных телефонов Samsung.

До начала экономического кризиса в Азии Samsung неохотно продавал телефоны в США, потому что на защищенном рынке Южной Кореи их можно было реализовать со значительно более высокой маржой.

Но в условиях экономического кризиса Скаржински сказали: «Вы самый важный человек в компании, потому что способны принести твердую американскую наличную валюту, а нам именно она и нужна».

Каков был план? Быстро продвигавшийся по карьерной лестнице и в скором времени ставший генеральным директором мобильного подразделения Samsung бывший управляющий заводом по имени Ли Ки-Тэ (К. Т.) вылетел в Техас – а Скаржински иногда летал в Корею – поскольку они оба планировали заключение выгодных контрактов с мобильными операторами.

Их стратегия была проста: они лезли из кожи вон перед операторами, очаровывали их и покупали им выпивку. Они завоевывали их, повышая качество продукции Samsung. Они выпускали новые модели и давали операторам деньги из средств на маркетинг. Они позиционировали телефоны Samsung не просто как самые дешевые, но как лучший вариант цены среди предложений операторов.

«По-моему, – вспоминал Скаржински, – у меня было десять клиентов-операторов. Мы встречались с гендиректорами десяти клиентов».

В то время операторы связи были привратниками индустрии мобильных телефонов, каналом, через который мобильные телефоны продавались и оценивались.

Скаржински и К. Т. быстро познакомились, летя на корпоративном самолете Samsung. Во время одного дальнего перелета из Техаса в Сеул Пит уже собирался надеть наушники и посмотреть фильм, когда в задней части салона поднялся шум.

«Было слышно, как К. Т. вопит в хвосте самолета, – рассказал он мне. Около трех часов К. Т. кричал и ругал около дюжины своих сотрудников, выкрикивая корейские эквиваленты “сукиных сынов” и того хуже». В чем они провинились? По мнению К. Т., они работали недостаточно усердно. «Работайте усерднее, двигайтесь быстрее!» – кричал он.