Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.

Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.

Группы участников изменений

Теперь поговорим о том, как в период внедрения изменений себя ведут отдельные группы сотрудников.

Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям «по частям». Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.

Для удобства мы разделим их на четыре категории в зависимости от активности участия в изменениях и отношения к ним. И определим модель поведения руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отнесенными в различные группы участников изменений.

Чтобы не ошибиться, нужно помнить, что, определяя, как человек ведет себя в период перемен, можно принимать во внимание только саму ситуацию внедрения изменений. Иногда происходят метаморфозы, и обычно тихий и молчаливый человек начинает в этот период активно высказываться и полностью меняет свою поведенческую модель. Или, напротив, активный и позитивно настроенный сотрудник во время внедрения изменений резко прекращает свою обычную бурную деятельность и начинает тихо ворчать по поводу происходящего.

Итак, мы будем рассматривать четыре группы участников процесса изменений: пассивные противники, активные противники, пассивные сторонники и активные сторонники.

Пассивные противники

Эта группа характеризуется тем, что на уровне логики принимает новые условия и осваивает новые способы работы. Но эмоционально продолжает сопротивляться изменениям. Поэтому пассивные противники негативно отзываются о нововведениях, или, говоря проще, ворчат. Однако выполняют свою работу. С ними следует обратить особое внимание на постановку задач. Если вы не используете максимально конкретную форму постановки задач, а именно полный формат SMART, то любую свою ошибку сотрудник сразу же свалит на вас.

Активные противники

Люди, относящиеся к этой группе, характеризуются открытым саботажем, неисполнением заданий и нарушениями трудовой дисциплины. В работе с ними важно понять, что ими движет не логика, а эмоции. Обида на компанию, руководителя и коллег. Стремление защитить свои интересы, если они затронуты текущими изменениями, любой ценой.

Обычно при работе с ними возникает одна из двух ситуаций. Либо руководителю удается убедить активного противника в том, что он вредит сам себе, и тогда активность сопротивления снижается и человек переходит в группу пассивных противников или даже пассивных сторонников. Либо, что случается реже, руководителю удается убедить сотрудника, что изменения хоть и затрагивают его личные интересы, но дают ему новый шанс. Тогда есть возможность получить активного сторонника изменений.

Если вы освоили инструменты мотивации, то у вас есть хорошие шансы на реализацию последнего варианта.

Но есть и другой сценарий развития событий. Если вы не приняли никаких мер, то такой сотрудник может не только сорвать выполнение планов, но и «заразить» сопротивлением других членов коллектива. Поэтому в любом случае вам необходимо провести с ним беседу и, если вы увидите, что исправить ситуацию не получится, расстаться с этим сотрудником.

Пассивные сторонники

Это группа сотрудников характеризуется лояльным отношением к изменениям. Они продолжают выполнять свою работу и осваивают новые методы.

При этом они не убеждают кого-нибудь в правильности изменений, не выдвигают инициатив. Фактически они воспринимают изменения как часть рабочего процесса или беспокоятся о том, что сопротивление изменениям, в какой бы форме оно ни было выражено, негативно отразится на них самих.

При работе с пассивными сторонниками очень легко забыть о том, что нужно их поощрить за то, что они нормально адаптировались к изменениям. Ведь если человек чего-то не делает, то это заметно. А если делает, то вроде так и должно быть. Однако «спасибо», сказанное вовремя, значительно повысит эффективность этих сотрудников. Как минимум потому, что они будут меньше сомневаться в своих действиях и больше внимания отдавать рабочему процессу.

Активные сторонники

Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.

Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.

Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.

Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.