Стратегический маркетинг - Harvard Business Review

Идея вкратце

Ура фан-клубам брендов – горячим поклонникам бренда, которые объединились вокруг бренда благодаря общему образу жизни (вспомните поклонников мотоциклов Harley-Davidson или любителей игровых приставок Playstation). Члены фан-клуба бренда больше покупают, остаются преданными компании и сокращают ее маркетинговые расходы благодаря проводимой ими массовой проповеднической работе.

Но многие компании неправильно управляют своими фан-клубами брендов, поскольку руководители компаний придерживаются ложных позиций относительно того, как использовать эти сообщества людей для создания ценностей. Например, они полагают, что компаниям следует жестко контролировать такие сообщества.

В действительности фан-клубы бренда генерируют больше ценностей, когда ими руководят их же члены – и когда компании создают условия, в которых такие сообщества поклонников могут процветать. Например, компания Vans – производитель обуви для скейтбордистов – долгое время приглашала лидеров фан-клуба участвовать в разработке дизайна их продукции, тем самым стимулируя развитие сильного фан-клуба бренда. Когда стали закрываться частные парки для скейтбордистов, компания поддержала свой клуб, открыв собственный парк.

Идея на практике

Больше правды о фан-клубах.

Фан-клуб – это стратегия бизнеса, а не маркетинга.

Не ограничивайте свои усилия по построению фан-клуба маркетинговыми функциями. Напротив, сделайте так, чтобы эти усилия поддерживали общие цели вашего бизнеса, интегрируя их в общую стратегию компании.

Пример: Компания Harley-Davidson переформулировала конкурентную стратегию, построив ее вокруг своего фан-клуба. К примеру, все мероприятия фан-клуба посещали сотрудники компании, а не наемные люди со стороны. Многие сотрудники стали байкерами; многие байкеры пришли в компанию.

Фан-клубы бренда существуют, чтобы служить нуждам их членов – а не вашего бизнеса.

Члены клуба имеют множество своих, клубных потребностей, в том числе культивирование интереса, расширение сети и отдых среди единомышленников. Определите, что это за нужды, и помогите членам клуба их осуществить.

Пример: Бренды «третьего места»[8], такие как фитнес-клуб Gold's Gym и сеть кофеен Starbucks, удовлетворяют потребность в общественных связях, предоставляя места, где поощряется личное взаимодействие между людьми.

Сильные бренды вырастают из правильной структуры фан-клуба бренда, а не наоборот.

Самые сильные и стабильные структуры фан-клубов бренда – это «сети», чьи филиалы основаны на тесных личных связях. Следует приветствовать сети и предоставлять возможность членам клуба создавать множество межличностных связей.

Пример: Музей Harley-Davidson приветствует личные связи посредством таких программ, как «Стена заклепок» (Rivet Wall), где люди могут заказать заклепки с гравировками, которые встраиваются в декоративные стены вокруг музейной территории. Посетители, видя собственные заклепки и заклепки других, начинают общаться друг с другом, и это часто становится началом дружбы.

Фан-клубы бренда извлекают пользу из конфликтов и контрастов, а не из любви.

Клубы имеют внутреннюю политику: «группы внутри» нуждаются в «группах снаружи», на контрасте с которыми можно определять себя. Чтобы укрепить единство группы, создайте ощущение контраста, конфликт и границы.

Пример: Кампания за настоящую красоту, проведенная фирмой Dove, породила «настоящих женщин» (не слишком симпатичных, стареющих, крупных, худых), которые объединились в товарищества по всему миру, чтобы оказать сопротивление идеалам красоты, навязанным индустрией.

Фан-клубы сильнее всего, когда все его члены – а не только лидеры – имеют свои роли.

В сильных клубах все играют значимую роль. Среди этих ролей – Учитель (делится знаниями с другими членами клуба), Встречающий (приветствует новых членов) и Рассказчик (распространяет историю клуба по всей группе).

Чтобы культивировать прочный клуб, убедитесь, что его члены могут принять новые или сменить старые роли, когда меняется их жизнь.

Пример: Церковь Сэддлбэк в округе Ориндж в Калифорнии постоянно отслеживает потребности членов своего сообщества и создает новые подгруппы по интересам (например, группы по личному финансовому планированию), чтобы люди оставались вовлечены в миссию.

Социальные сети – это только инструмент, а не стратегия вашего сообщества.

Многие сетевые взаимодействия поверхностны и преходящи, они размывают сообщество в целом. Поэтому используйте сетевые инструменты избирательно, чтобы поддерживать потребности фан-клуба вашего бренда.

Пример: Компания L'Oréal использует онлайн-инструменты (например, блоги) только с определенными брендами, такими как общедоступный бренд Garnier, члены фан-клуба которого ценят социальные взаимодействия и воспринимают себя как людей, борющихся за исправление мира.