Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто - Дэн Хиз

Иногда уже само количество правил подавляет всякий здравый смысл. Знаменитый пример: Министерство обороны США искало поставщика шоколадного печенья и опубликовало 20 страниц «военно-технических требований» — подробную спецификацию с описанием ингредиентов, размера печенья, процесса выпечки и других подробностей. Из-за этих требований цена стала неоправданно высокой: компании, которые производят печенье большими партиями, скажем, Keebler или Nabisco, никогда не взялись бы за этот заказ, потому что часть требований неизбежно противоречила бы их собственным стандартам.

Как уже было сказано, на посту главы Управления Келман должен был возглавить реформу системы, однако полномочий у него было немного. В штате насчитывалось около двадцати человек, и ни один из них ничего существенного не закупал: настоящие решения принимались в десятках крупных федеральных агентств. Келман должен был реформировать закупки, изменяя поведение закупщиков, разбросанных по всему правительственному аппарату.

Перед вами — типичная история аутсайдера. Чтобы представить себе воочию 320 миллиардов долларов, которые правительство тратит на свои закупки, только сравните: этих денег хватит, чтобы выкупить всю годовую продукцию всей индустрии компьютерного «железа» — все ноутбуки Dell, все компьютеры IBM, приводы Seagate и так далее. И все равно денег останется достаточно, чтобы купить все до единой машины, выпущенные автопромом вместе с запчастями[70].

В процесс закупок вовлечены тысячи правительственных чиновников. На эти огромные, просто бескрайние зыбучие пески человеческой пассивности и инертности и вступил Келман, автор хорошей книги о зыбучих песках. Он попался на крючок и должен все исправить, но не имеет никакой власти над песком, кроме двадцати песчинок где-то на восточных окраинах пустыни. С тем же успехом можно нанять некоего разбирающегося в компьютерах журналиста по имени Фил, чтобы он изменил порядки в компьютерной промышленности.

Келман знал, что ему обязательно надо быстро добиться хоть какого-то результата, иначе его просто уволят. «Если получится быстро создать пример успешных изменений, его, возможно, удастся использовать в качестве катализатора для других перемен», — писал он позднее. Он искал быструю, достижимую, заметную победу — маленькую победу, которая сработает во всех элементах системы, будь то Министерство обороны, здравоохранение или социальное обеспечение. Он считал, что если получится привести Слонов в движение легкой миссией — своего рода правительственный эквивалент «пятиминутки по спасению комнаты», — их можно будет заставить двигаться дальше.

И вот как-то во время беседы с одной чиновницей зародилась идея. Чиновница пожаловалась Келману, что когда ей нужно что-то простое и дешевое, например компьютерные диски, по правилам закупок невозможно сходить за ними в супермаркет через дорогу. Это ограничение ужасно выводило ее из себя.

И Келман увидел шанс. Он поставил задачу: Я хочу, чтобы в следующем году ваше агентство в два раза чаще пользовалось государственными кредитными картами. (Обратите внимание на точность поставленной задачи — что-то вроде кампании однопроцентного молока. Келман направлял Погонщиков конкретностью поведенческого изменения.) По его замыслу, когда сотруднику требуется что-то небольшое — купить DVD, внешний жесткий диск или пачку офисной бумаги, — он должен иметь возможность перейти через дорогу и по кредитной карточке купить на месте все, что нужно. Келман попросил агентства принять официальное обязательство реализовать его идею. Агентства выразили поддержку, поэтому Келман пошел дальше. В следующем году он ввел еще четыре подобные инициативы.

Вторая была довольно серьезной: Келман попросил агентства порвать с традицией игнорировать прошлые результаты. Он знал, что «пробить» эту идею в верхах будет непросто, поэтому решил публично объявить о ней, только заручившись согласием минимум восьми федеральных агентств. Его команде удалось получить необходимые подписи восьми агентств, но оказалось, что это только начало. «Когда мы заполучили девять агентств, число участников начало расти как снежный ком, и вскоре мы могли заявить отстающим: “Подписались почти все, кроме вас”». (Это говорит о заразительности поведения, которое мы обсудим в главе 10. Келману удалось задействовать все три части нашей схемы: направить Погонщика, мотивировать Слона и начертить Тропу).

В конце концов «Обязательство учитывать прошлые результаты» согласились дать 20 ведомств. Чтобы обеспечить серьезное отношение к делу, Келман побудил агентства выделить 58 предстоящих контрактов, в которых будет непосредственно рассмотрен прошлый опыт.

Благодаря этим обязательствам Келман придал неслыханный импульс неповоротливой бюрократической машине. Проведенное через пять лет внутреннее исследование показало, что к сторонникам реформы закупок отнесли себя 70 % сотрудников первого звена. В 1998 году влиятельный Брукингский институт опубликовал исследование с оценкой успешности различных инициатив по «переосмыслению деятельности правительства», предпринятых за последние восемь лет. Реформа закупок Келмана стала единственной, заработавшей оценку «А». Один человек сумел провести крупные изменения в федеральном правительстве.

— 7 –

Планируя ранние успехи, вы планируете надежду. Во время перемен надежда бесценна. Она питает Слона.

Когда человек встал на тропу и продвигается по ней, важно сделать прогресс заметным. Иногда, как, например, при похудении, его легко измерить — достаточно встать на весы. К сожалению, еще не придумали весов для «инноваций на производстве» или «степени уменьшения углеродного следа». Где отыскать линейку, чтобы измерить перемены, которые вы возглавили?

Ориентированные на решение психотерапевты, которых мы упомянули в главе 2 раздела о Погонщике, создают свою собственную шкалу. Вспомните, как они задают пациентам вопрос о чуде: «Представьте, что, пока вы спали, произошло чудо, и все проблемы, с которыми вы сюда пришли, решены. Как вы об этом узнаете, проснувшись утром?»

Эти психотерапевты знают: чудо может казаться их пациентам очень отдаленным, поэтому по пути к цели надо все время поддерживать в них мотивацию и надежду. Для этого они разработали способ оценки успехов — шкалу чуда[71] от 0 до 10, где 10 — это и есть чудо. На первом сеансе пациентов всегда спрашивают, на сколько пунктов они себя оценивают. Частый ответ — 2 или 3 — вызывает воодушевленную реакцию психотерапевта. Здорово! Вы уже прошли 20 % пути к цели! Знакомо? Психотерапевты вклеивают пациенту две наклейки в «купон на автомойку».