Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт

График оплаты по контракту был расписан в виде ежемесячных платежей. Более высоких на этапе активного строительства отделов продаж и понижающихся на этапе текущего сопровождения.

Дополнительно был предусмотрен бонус – от достижения уровня продаж сверх заранее установленных планов. Соответственно в приложении к договору были прописаны эти самые планы продаж на год в разбивке по месяцам.

Когда мы согласовывали приложение, я этими планами был, мягко говоря, очень удивлен. Кажется, на тот момент (а дело было зимой) никто не верил в их реалистичность. В том числе собственники бизнеса, которые эти планы устанавливали. По тому, как они уговаривали себя в их достижимости, сразу было видно: планы нереальные.

В этом убеждении мы все пребывали до апреля включительно. В мае у нас зародились подозрения, что планы все-таки могут быть выполнены. В июне накопительный план продаж с начала года впервые был перевыполнен. К концу года суммарное перевыполнение планов превысило 20 %.

Одно скажу наверняка: если бы мы не выкладывались полностью ради выполнения планов, которые считали нереальными, мы бы ни за что не вышли на такие продажи.

Мы определили, каких результатов вы можете ждать, если построите профессиональную систему продаж. Поговорили мы и о тех планах продаж, которые можно выполнять с помощью такой системы. Теперь нам нужно обсудить еще один план: как выстроить такую систему. Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.

Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?

Чтобы ее построить, необходимо и достаточно всего три компонента.

– Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

– Технологии и стандарты продаж – до 27 видов документов, включая приказ об оплате труда. Эти документы перечислены в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 7 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). В большинстве Компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих Компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

– Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей Компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции:

• административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению 10 (см. главу 6 «Управление боевой командой продаж» книги «Построение отдела продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных Компаниях случайно проводятся 1–2 из этих 10 мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут;

• личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время – он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам – волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Во-первых, самыми крупными. Во-вторых, самыми проблемными. В-третьих, выводить на рынок новые товары и услуги;

• разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми Клиентами. Главное – руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам для работы с Клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж;

• активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. То есть участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с Клиентами. И самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж – «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть участие вместе с ними в переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Наличие этих трех основных компонентов необходимо и достаточно, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт, но профессиональной системы продаж вы еще не строили. По моему собственному опыту, в этом случае построить систему продаж можно за 3,5 года.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом подобный успешный опыт, вам потребуется около 9 месяцев, чтобы построить систему продаж с нуля до стабильного состояния. Как рождение ребенка.

Если Вы сотрудничаете с нами (с Компанией «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж»), построение профессиональной системы продаж (с нуля или на базе имевшегося до этого «обычного» отдела продаж) занимает 3–4 месяца. При этом мы, разумеется, не можем сократить общий срок проведения работ. Вместо этого мы разделяем все работы на три направления. И ведем их параллельно. Чтобы обеспечить нужную интенсивность работ, в каждом таком проекте участвуют от трех до шести ведущих экспертов – опытных практиков: действующие (работающие) коммерсанты, руководители продаж, а также директора и собственники Компаний. Плюс поддерживающий персонал. Плюс Вы и Ваши ключевые сотрудники. Задействуя такую большую бригаду, можно решить эту задачу за 3–4 месяца. Для сравнения: если бы я сам в одиночку строил профессиональную систему продаж в каком-нибудь своем новом бизнесе, это заняло бы у меня те же самые девять месяцев. Несмотря на то что у меня за плечами уже несколько сотен построенных отделов продаж.

Через 9–12 месяцев после начала работ отдел уже может выйти на полную продажную мощность. А это – то состояние продаж и бизнеса в целом, которое никогда в жизни не видело большинство российских предприятий.

При этом понятно, что бригада внедрения сама по себе в бизнесе Заказчика не может сделать ничего. Ведь мы – не сотрудники и не собственники Вашей Компании! Поэтому вся работа идет в тесном взаимодействии с вами и вашими ключевыми сотрудниками.

Цели у сотрудничества две:

• построить систему корпоративных продаж;

• научить вас и ваших ключевых сотрудников дальше развивать эту систему продаж. И строить подобные системы самостоятельно.

Мы проводим все основные операции вместе, чтобы потом вы и ваши ключевые сотрудники могли это делать сами. Самый лучший способ обучить взрослых людей – совместно решать практические задачи, результат которых завязан на деньги.