Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Уход от лишнего акцента только на продажах газа, также защищает Air Liquide от экономических колебаний, которые бьют по ее конкурентам, позволяя компании увеличивать среднюю выручку от контрактов и заключать их на более долгий срок. Как объясняет генеральный директор компании Джоли: «Мы работали над тем, чтобы не связывать себя с колебаниями в экономике, ориентируясь на услуги и долгосрочные контракты с нашими клиентами. Сегодня только от 15 до 20 % нашего бизнеса все еще уязвимы для глобальных экономических колебаний».

Движимая успехом своих предложений по услугам, Air Liquide достигла впечатляющих финансовых результатов за последние несколько лет. С 1996 по 2001 год компания опубликовала 10 %-ный средний ежегодный рост по выручке, 14 %-ный рост в операционном доходе, а также 9 %-ный рост рыночной стоимости. И все эти показатели были достигнуты при рынке, находящемся в упадке. Будучи генеральным директором, Джоли заметил в 1999 году: «Наш сдвиг к услугам позволит нам сделать бизнес менее капиталоемким. Нашей целью является поиск правильного баланса между нашим основным бизнесом, который обеспечивает постоянные денежный поток и прибыль, и услугами, которые требуют меньше капитала и больше знаний».

У вас есть возможности для создания нового роста и новой потребительской ценности за счет выгодного использования существующего технического ноу-хау в рамках вашей организации? Следующие вопросы помогут вам найти возможности для следования по стопам Air Liquide.

• Успех Air Liquide начался, когда она осознала, что накопила достаточно умения и опыта, которые были актуальны для проблем потребителя. Какими уникальными формами технического ноу-хау обладает ваша организация, которые могли бы оказаться ценными для ваших потребителей?

• Долгое время Air Liquide поддерживала простые товарные отношения со своими клиентами. Только после того как компания приблизилась к своим клиентам, она поняла, что их реальные проблемы открывают перед нею возможности для экономического партнерства. Существуют ли возможности для вас работать более тесно с вашими клиентами, принимая на себя ответственность за некоторые из их процессов?

• Отношения Air Liquide с Texas Instruments стали моделью для расширения отношений с другими клиентами в области полупроводников. Есть ли у вас систематизированный специальный проект для крупных клиентов и возможность его трансформации в услуги, которые могут быть предложены более широкому ряду клиентов?

Истории Cardinal Health, GM OnStar и других инноваторов спроса предоставляют вдохновляющие примеры того, каким образом надо расти в мощных новых направлениях. Но для менеджеров, обученных на основании продукт-ориентированного роста, реальное достижение такого роста бизнеса за счет удовлетворения спроса следующего поколения является весьма трудной задачей. Что же конкретно делает этот сдвиг таким сложным?

Ответ написан в невидимом бухгалтерском балансе, который ведет каждая крупная компания, – бухгалтерская книга не только скрытых активов, но и скрытых пассивов, влияющая на способность компании распознавать новые возможности роста и устремляться за ними.

Мы исследуем смысл данной идеи в следующих трех главах. Для начала давайте рассмотрим, каким образом реальный менеджер боролся с вызовом нового роста в рамках крупной медленно растущей фирмы и чему он научился в результате.

Рейчел была топ-менеджером в крупной фирме, которая производит пластик для компаний из сферы потребительской техники – производителей телефонов, калькуляторов, видеоигр и т. п. Компания (давайте называть ее Electronic Plastics, Inc., или сокращенно EPI) существовала с 1940-х. Десять лет назад она была куплена компанией из Fortune 100 (Acme, Inc.). В течение этого десятилетия выручки EPI росли, хотя и с постепенно уменьшающейся скоростью. Когда мы познакомились с Рейчел, рост продаж упал всего лишь до 4 % ежегодно, а прибыль вовсе не менялась.

Причина подобной разочаровывающей производительности не была загадкой. EPI являлась одной из нескольких компаний по производству пластика, которые обслуживали одну и ту же клиентскую базу на основе похожих продуктов. Как результат ценовая конкуренция снизила прибыли EPI. В ответ Рейчел и ее коллеги пытались найти возможное решение, выход из ловушки затоваривания рынка. Идея заключалась в том, чтобы содействовать лучшим клиентам EPI в развитии уникальных продуктов из пластика с более высокой ценностью за счет нового исследования рынка и создания дизайнерских возможностей.

Руководству EPI понравилась идея, и оно дало разрешение на пару пилотных проектов. Два года спустя оба они были заброшены, потому что не обеспечили ожидаемых продаж. Разочарованная и обеспокоенная Рейчел хотела изучить причины, по которым все усилия оказались напрасными. Она присела в кафе, заказав сэндвичи и кофе, рядом с Гари, коллегой, с которым она проработала несколько лет, и начала обсуждать ситуацию.

– Я озадачена, Гари, – начала Рейчел, – не тем, что EPI недостает активов. Фактически мы многое делаем. Взять хотя бы то, что нет такой компании, которая лучше бы, чем EPI, видоизменяла пластик под конкретные требования клиентов.

– Это правда, – согласился Гари.

– EPI так великолепно справляется с производственной экономикой, и мы получаем неплохие деньги со своих продуктов. Точнее, получали. Ребятам из закупок, с которыми мы имеем дело, кажется, больше нечем заняться, кроме как снижать цены на наши товары с 32 центов до 31.

– И это тоже правда, – сказал Гари.

– Мы сильны в исследованиях и разработках. С тех пор как компания была основана, мы славились своими техническими ноу-хау, и это является правдой по сей день. А наши лучшие инновации предоставляют клиентам новые варианты использования продуктов из пластика, которые экономят их деньги или открывают новые рынки.

– Хорошо, – согласился Гари.

– Таким образом, EPI имеет определенные преимущества, которые ей следует использовать для создания нового роста. Как насчет того, чтобы перечислить их?

Рейчел взяла листок бумаги и вместе с Гари написала следующий список:

Скрытые активы EPI. Возможности по обработке материалов.

• Умения в области эффективных затрат.

• Прогрессивные технические знания.

• Опыт в применении.

Рейчел положила ручку.

– Существует только одна проблема со списком, – сказала она. – Это правда, что у нас есть скрытые активы, которые должны работать в нашу пользу, создавая новый рост. Но также существуют и другие вещи в нашей компании, которые работают против нас.