Альтернатива: мы или конкуренты - Алексей Колик

Выше мы установили, что метод «тайного покупателя» имеет большую ценность, плюсов у него достаточно. Но, было бы неправильно не отметить и имеющийся у него недостаток, а именно угрозу потери лояльности персонала. Понятно, что большинство людей не любят, когда их проверяют (кто любит проверки?), а еще больше не любят, когда в результате проверки к ним применяются санкции, пусть, то выговор в устной форме или лишение бонуса. Особенно негативно реагируют на Mystery shopping продавцы, считающие себя большими мастерами, асами своего дела. В практике мне известны случаи серьезных конфликтов таких продавцов с руководителями после того как они оказались под прицелом проверки, продавцы заявляли: «Раз вы мне не доверяете, проверяете как пацана начинающего, то я вообще ухожу завтра!». Всегда сложно точно прогнозировать, кто из персонала будет реагировать столь нервно, а кто воспримет проверку как нормальное явление.

Обычно молодежь считает, что проверка для нее в порядке вещей и реагирует на нее довольно спокойно. Но, бывают и случаи, когда молодой продавец затем начинает излишне нервничать, теряет уверенность в себе, постоянно представляет, что он находится «под колпаком», появляется боязнь ошибки. В компании «К» после проведения Mystery shopping уволились два молодых продавца, хотя серьезных нареканий они не получили, их ошибки были в пределах допустимого, но само ожидание того, что проверка повторится, создавало для них некомфортную атмосферу в офисе. Увы, чувствительные люди тоже работают продавцами, хотя, такая стрессовая работа в принципе не для них. И все же не стоит слишком опасаться негативного влияния «тайного покупателя», сильная команда продавцов распадается после проверок редко, особенно если персонал знает, что они возможны.

Характерно, что среди персонала немало и тех, кто относятся к проведению «тайного покупателя» с интересом, сами поддерживают его проведение. Большинство таких людей мотивировано тем, что они получают объективную обратную связь о своей работе и затем, имея ее, вносят коррективы, что-то меняют, добиваются позитивных изменений. Это те, кто хочет достигать высоких результатов в продажах, постоянно нацелен на достижения. Знаю несколько примеров, когда продавцы за счет обратной связи отточили свое мастерство и стали по-настоящему эффективными специалистами.

Рисунок 2. Этапы проведения «mystery shopping»

Мы сидели с Владом в моем кабинете, пили кофе и обсуждали список возможных «кротов», составленный Ниной Сергеевной. Список выглядел следующим образом:

1. Елена Паршина – технолог.

2. Сергей Карпов – специалист по продажам.

3. Алла Букреева – помощник генерального директора.

4. Иван Чечеткин – начальник отдела логистики.

5. Вахтанг Мчедлидзе – главный инженер.

Влад начал разговор со слов: «Я осуществил проверку людей из списка по своим каналам и методам, но хочу еще узнать ваше мнение о них, вы человек наблюдательный, что скажете? Расскажите что знаете».

– Хорошо из всех них знаю только Карпова, поскольку он работал в моем отделе. Основное его качество – отсутствие определенных качеств. Серый он какой-то, продавец плохой, поэтому сейчас перешел в отдел снабжения. Паршина – довольно стервозная дамочка, но я с ней редко пересекаюсь. Я бы мог подумать, что она на конкурентов работает, просто потому что уж больно неприятная личность, но понимаю, что такой подход необъективен. Алла – секретарь шефа, женщина она грамотная, и, главное – имеет доступ к документам и прочим секретам. Но, ее наверняка серьезно проверял Виктор Иванович. Кого, как не ее проверять, ведь она все время рядом с шефом, знает чем он занимается!

– Да, вы правы. Хотя, тем не менее, она попала в список, – парировал Влад.

– Может быть, ошиблась Нина Сергеевна?

– Не думаю, с ее опытом не ошибаются. Дело в том, что Букреева работает у шефа давно и тогда никто не тестировал ее на склонность ко лжи. А в список то попали люди с самым высоким показателем лживости. Но, наличие этого показателя еще не приговор. Человек может быть склонен ко лжи, но это вовсе не свидетельствует, что он работает на конкурентов. Прямой то связи тут нет.

– А, вот насчет лживости Чечеткина я полностью согласен, он постоянно обещает и не выполняет свои обязательства. Подводил нас с транспортом неоднократно. Про главного инженера вообще ничего сказать не могу, я его только в лицо знаю. Да, и трудно себе представить, что он может добраться до коммерческих секретов, ведь он имеет дело в основном с техникой.

– Не факт, иной раз «кротом» оказывается самый неожиданный человек! И никогда заранее не известно, каким образом он добывает нужную ему информацию.

Меня давно интересовала тема безопасности бизнеса, и, пользуясь, случаем, я спросил Влада: «Скажите, Влад, как сделать, чтобы персонал был лояльным к работодателям и не начинал работать на конкурентов.

– Олег, лояльность не падает с неба, ей нужно заниматься, – ответил он.

– Что вы хотите этим сказать?

– Приведу пример из своего опыта, чтобы было понятнее. В организации, производящей пластиковые окна, работал достаточно успешный специалист по продажам по имени Виктор, он был лоялен к работодателю и не замышлял по отношению к нему негативных действий. Но в какой-то момент работодатель посчитал, что Виктор получает слишком много денег и заявил, что договоренности о процентах за осуществленные продажи будут пересмотрены, а он получит гораздо меньшую сумму, чем предполагал. Тем самым в одностороннем порядке была пересмотрена система мотивации, Виктор обиделся и сразу подал заявление об увольнении. Также он скачал себе базу данных всех клиентов компании, поскольку имел такую возможность, а затем стер ее в компьютере организации. Компании тем самым был нанесен значительный ущерб. В данном случае директор компании сам нарушил существующие договоренности и спровоцировал Виктора на действия, которые тот, вероятно, не совершил бы в другой ситуации. Я привел очень распространенный пример, таких случаев тьма тьмущая! В результате жадности директора хороший специалист оказался с базой данных в штате у конкурента. Добавлю, что в компании элементарно не был поставлен контроль хранения информации о клиентах, что и привело к столь неприятным последствиям.

– Неужели руководители не понимают, что таким образом они сами провоцируют своих людей на нелояльные действия?

– Жадность и глупость всегда идут рядом – ответил Влад – вообще, существуют две причины нелояльности персонала по отношению к компании. Многие руководители совершают управленческие ошибки, когда сами создают предпосылки к нарушению лояльности персоналом как в примере с Виктором, ведь руководитель нарушил договоренность об оплате и тем самым фактически подтолкнул специалиста по продажам к действиям, нанесшим урон компании. Случай очень характерный, на каждом шагу руководители не выполняют взятые на себя обязательства по отношению к подчиненным, а те в свою очередь считают себя свободными от обязательств по отношению к компании. Сильного руководителя отличает принцип «держать свое слово», он был сформулирован уже очень давно еще русскими купцами. Еще в XIX веке кодекс чести российского купца содержал правило «Держите всегда данное слово». Если уж по объективным причинам руководитель не может выполнить свои обязательства, то ему необходимо объяснить причины возникших проблем и предложить какой-то приемлемый вариант выхода из ситуации, а не перекладывать проблемы на плечи работников.