Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

С другой стороны, если стандарты навязаны менеджментом, люди гемба могут психологически сопротивляться тому, чтобы им следовать. Это превращается в дилемму «они или мы» и служит еще одной причиной того, что важно вовлекать людей гемба в такие действия кайдзен, как система подачи предложений и кружки качества.

Само собой разумеется, что самодисциплина – краеугольный камень менеджмента дома гемба. Самодисциплинированным людям можно доверять в том, что они вовремя предоставят отчеты, будут поддерживать чистоту, надлежащий порядок и безопасные условия работы, выполнять требования действующих стандартов по достижению целей «качество, затраты, поставка».

На моих семинарах по кайдзен я часто прошу, чтобы участники записали способы оказания помощи людям в приобретении навыков самодисциплины. Вот некоторые из ответов, которые я получил.

1. Вознаграждайте своих сотрудников за небольшие шаги.

2. Засеките момент, когда они действуют правильно.

3. Слушайте вопросы.

4. Развивайте привычку говорить: «Это хорошо».

5. Познавайте процесс, чтобы совершенствовать стандарты.

6. Проводите оценку.

7. Поощряйте вовлеченность потребителя.

8. Внедряйте систему подачи предложений.

9. Создавайте кружки качества.

10. Формируйте системы поощрений.

11. Четко информируйте людей о своих ожиданиях.

12. Часто проводите анализ процесса.

13. Обеспечивайте измерение обратной связи.

14. Поощряйте климат сотрудничества.

15. Давайте конкретные инструкции относительно критериев.

16. Участвуйте во введении стандартов.

17. Объясняйте, почему.

18. Приводите хороший пример.

19. Учите, как и почему.

20. Делайте успехи наглядными.

21. Ломайте барьеры.

22. Поощряйте положительное влияние коллег.

23. Создавайте свободную от угроз окружающую среду.

Когда люди в гемба участвуют в таких действиях, как поддержание порядка, устранение муда и анализ стандартов, они начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. По ходу внедрения стратегии их поведение, а также отношение к ней начинают меняться.

Например, как уже было упомянуто в главе 5, последний из шагов 5 S – это сицуке (самодисциплина), и люди, которые от начала до конца следовали требованиям пяти шагов, уже обладают самодисциплиной. Человек, который участвовал в пересмотре и улучшении стандарта, имеющего отношение к его собственной работе, естественно, испытывает чувство сопричастности и в результате будет охотно ему следовать.

Аналогично, люди, в конечном счете, начинают развивать самодисциплину, поскольку они участвуют в других проектах кайдзен и обучаются, занимаясь устранением муда и визуальным менеджментом. Таким образом, самодисциплина превращается в то, что «каждый делает свою работу по правилам, которые были согласованы».

Самодисциплина – естественный побочный продукт участия в гемба кайдзен.

Визуальный менеджмент – это другой ключевой компонент дома гемба, о котором будет подробно рассказано в главе 8.

Ненормальности всех видов возникают на рабочем месте ежедневно. В гемба существует только два вида возможных ситуаций: процесс либо управляем, либо неуправляем. Первая ситуация означает гладкие, без сбоев, операции, во втором случае неизбежны трудности. Практика применения визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию гембуцу, карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. Они должны постоянно напоминать менеджменту и рабочим обо всех элементах, обеспечивающих успех концепции «качество, затраты, поставка», начиная от наглядного представления общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Таким образом, визуальный менеджмент составляет неотъемлемую часть фундамента дома гемба.

Проблемы в гемба надо сделать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первый принцип визуального менеджмента – высвечивание проблем.

Если дефекты связаны с поломкой штампа на прессе, но никто их не видит, то скоро вырастет гора испорченных деталей. Однако станок, снабженный устройством дзидока, перестанет работать, как только появится брак. Его остановка делает проблему явной.

Когда посетитель гостиницы подходит к стойке администратора и просит таблетку аспирина или же интересуется тем, какие хорошие рестораны расположены поблизости, то неспособность персонала выполнить такую просьбу говорит о ненормальности. Формируя список наиболее часто встречающихся пожеланий посетителей, руководство отеля сможет понять недостатки обслуживания, на которые надо обратить внимание. Это и есть визуальный менеджмент: сделать так, чтобы ненормальности на рабочем месте видели все – менеджеры, мастера, рабочие и можно было немедленно начать корректирующие действия.

Большая часть информации, исходящей из гемба, проходит много управленческих уровней, прежде чем ее получит высшее руководство, и по мере продвижения вверх она становится все более абстрактной и отдаленной от реальности. Там, где применяется визуальный менеджмент, мастер или инженер может увидеть проблемы сразу же, как только приходит в гемба, и дать инструкции на месте в режиме реального времени. Методы визуального менеджмента позволяют людям гемба оперативно решать различные проблемы.

Самое лучшее, что может произойти в гемба производственной компании, это остановка конвейера, как только ненормальность обнаружена. Тайити Oно как-то раз сказал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо идеальна (что, конечно, невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает, все видят, что возникла проблема, и стремятся сделать так, чтобы она больше не замирала по той же самой причине. Остановка конвейера – один из лучших примеров визуального менеджмента в гемба.

Если первый аргумент для существования визуального менеджмента – выявление проблем, то второй – это помощь и рабочим, и мастерам в том, чтобы оставаться в непосредственном прямом контакте с реальностью гемба. Визуальный менеджмент – это практический инструмент, помогающий определить, что все процессы управляемы, а также посылающий предупреждающий сигнал, как только возникает ненормальность. Когда визуальный менеджмент функционирует, все в гемба могут управлять процессами и улучшать их, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка».