Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - Кевин Мюррей

Команда решила, что нужно расширить предложение, чтобы оно было актуальным для клиентов, даже после того как будет выполнен их изначальный заказ. Так родились новые «продукты», которые могут принести ценность клиентам.

За 18 месяцев Салли добилась того, что ее отдел стал самым успешным в компании. Он не только был рекордсменом по финансовым показателям; опрос по вовлеченности показал, что ее сотрудники намного больше мотивированы, чем персонал любого другого отдела, и удовлетворенность клиентов значительно повысилась.

Радуйтесь удачным идеям

История Салли – прекрасный пример того, что харизматичные лидеры знают, как вызвать у людей желание измениться и выйти из зоны комфорта. Она знала, что ей не добиться успеха, если она не привлечет к этому процессу своих сотрудников, вдохновив их целью, чтобы они, каждый день размышляя о работе, придумали, как улучшить все ее аспекты.

Ей оставалось только радоваться каждой удачной идее и давать людям возможность экспериментировать, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Она отмечала каждый успех, не стеснялась хвалить команду и усердно внедряла успешные процессы и методы. Непрерывное совершенствование стало приносить радость и совершенно не походило на тяжелую, нудную работу. Салли даже перестала проводить оценочные сессии с командой – они настолько привыкли к ежедневной обратной связи, что мониторинг стал частью их рабочих будней, причем положительным опытом, а не мучительной обязанностью. Когда лидеры неустанно стремятся к совершенствованию и уверены, что всё можно делать лучше, они стимулируют дискуссии, которые повышают креатив.

Салли понимала, что независимо от методов работы единственный результат, который интересует компанию, – рост дохода, поэтому все предложения и инициативы оценивались именно по этому критерию. Какой смысл назначать больше встреч с потенциальными клиентами, если эти встречи не приносят новые заказы?

Существует много методов и концепций внедрения процессов непрерывного совершенствования – от разработанной в корпорации Motorola «Шесть сигм» до «Кайдзен», что в переводе с японского означает «хорошие перемены». Но ничего не получится, если во главе процесса не стоит харизматичный лидер.

Вы следите за непрерывным совершенствованием команды? Проверьте, ответив на следующие вопросы.

• Вы настроены на непрерывное совершенствование?

• Вы признаете, что непрерывное совершенствование – ключ к культуре изменений, а также стимул для гибкости и инноваций?

• Вы стремитесь внедрять небольшие и недорогостоящие изменения в метод работы, ориентируясь на регулярную обратную связь с клиентами и командой?

• Вы всегда стремитесь вовлечь сотрудников в непрерывное совершенствование? Это их обязанность?

• Вы признаете пользу обратной связи, даже когда она отрицательная?

• Вы следите за тем, чтобы команда пользовалась правильными критериями для оценки работы (цифры, которые стоят за цифрами)?

• Вы используете непрерывное совершенствование, чтобы улучшать результаты, и считаете, что хороший результат – только тот результат, который непрерывно совершенствуется?

• Вы считаете непрерывное совершенствование интереснейшим увлечением или мучительной обязанностью?

Неважно, сколько людей у вас в подчинении, каждый день вам придется убеждать их верить в вашу цель и верить в будущее, к которому вы стремитесь. Убедительное общение превращает стратегию в действие. Убедительные лидеры харизматичны, потому что умеют объяснять, общаться и вдохновлять.

Пока Мервин спускался с трибуны, сто пар глаз недовольно глядели ему в спину, провожая до самой двери, и всем казалось, что день безнадежно испорчен. Генеральный директор компании, Мервин, был человеком высокомерным, ни во что не ставил своих сотрудников и смотрел на всех сверху вниз. Он только что прочел своим менеджерам целую лекцию о том, что они плохо разбираются в финансовых реалиях, потребностях акционеров и необходимости радикальных изменений. Если они не готовы взглянуть правде в глаза, пусть лучше выметаются, так он сказал. Затем он перешел на личные оскорбления, часто использовал слово «вы» и указывал пальцем в аудиторию, добавляя «плохо стараетесь».

У него было намечено собрание с основными инвесторами, он явно нервничал и не стал тратить время на вопросы. Мервин быстро покинул аудиторию, а менеджерам оставалось только шепотом жаловаться друг другу.

На собрании присутствовали высококвалифицированные инженеры, маркетологи, специалисты по продажам, менеджеры по отношениям с клиентами, производственные эксперты и главы филиалов. Они прекрасно понимали, насколько это сложный рынок. И считали, что прежде всего нужно объяснить 10 000 сотрудников, куда движется компания и почему, то есть сначала объяснить им стратегию, а потом уже призывать бросать все силы на ее исполнение. Если бы у них было время, чтобы убедить свою команду, было бы намного проще реализовать необходимые изменения. Они сказали об этом генеральному директору, но Мервин воспринял всё по-своему: ему показалось, что они пытаются отсрочить неизбежное и избежать сложных разговоров и решений.

Майк, директор по производству и, по сути, заместитель Мервина, поднялся на трибуну. Он проработал в компании больше двадцати лет и понимал своих людей. Встав на середину сцены, раскрыв руки и широко улыбнувшись, он сказал: «Что же, было весело!»

Харизма может изменить настроение людей

Я до сих пор не знаю, почему аудитория рассмеялась. Я был там как внешний советник и должен был позже представить план PR-кампании. Лично я не нашел ничего смешного в словах Майка, но его улыбка, его скромность и то, что он подчеркнул напряженную атмосферу, – этого было достаточно, чтобы изменить настроение собравшихся.

Преданный Мервину во всем, но прекрасно осознавая, какое впечатление генеральный директор производит на людей, Майк попросил поднять руки: «Кто из присутствующих считает, что нужно изменить наш план?» Затем он предложил высказаться менеджерам, выбирая людей, которые, как он знал, сомневаются в корпоративной стратегии. В течение часа он позволил людям высказать жалобы и возмущение, игнорируя призывы организатора конференции не отклоняться от повестки обсуждения. Если кто-то возражал против плана, Майк просил предложить, как решить проблемы, с которыми столкнулась компания, и поощрял дебаты. При этом он продемонстрировал полное понимание трудностей, которые переживают фронтлайн работники, выслушал каждого, кто хотел высказаться, и не пренебрег ни одним предложением. Постепенно стало очевидно, что все согласны с планом. Проблема в том, чтобы убедить всех остальных сотрудников, потому что без этого успех невозможен.