Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Такие чувства испытывал не какой-то незадачливый горе-генерал. Это был не кто иной, как наш первый верховный главнокомандующий Джордж Вашингтон. И как бы ни было заманчиво подать в отставку, Вашингтон сделал то, что делают великие лидеры перед лицом трудностей – он контратаковал. Историк Дэвида Хаккетт Фишер рассказывает нам, что генерал Вашингтон успешно атаковал гессенский гарнизон в Трентоне, а тремя днями позже перешел реку Делавар и занял плацдарм, на котором мог противостоять британскому контрнаступлению[173].

Вашингтон наверняка немало знал о целеустремленности. Она закалила его на долгие годы служения стране. Но из рассказанной выше истории мы понимаем, что и ему, как многим хорошим руководителям, время от времени могли быть свойственны сомнения. Важно, как с ними быть. Руководитель, столкнувшийся с кризисной ситуацией, может извлечь из истории Вашингтона три урока:

1. Не надо упиваться собственным несчастьем. Вашингтон мог признаться в сомнениях братьям, но не показывал подобных чувств своим офицерам. Хорошие руководители признают наличие недостатков, но ищут пути их преодоления. Неуверенность в себе подталкивает их к действиям.

2. Проведите изменения. Изгнание из Нью-Йорка, бегство на Лонг-Айленд и последующие поражения послужили для Джорджа Вашингтона сигналом к тому, что пора что-то менять. Как рассказывает Фишер, он полностью изменил структуру командования, улучшил систему снабжения и сменил стиль руководства[174]. Эффективные руководители знают, что прежде чем требовать изменений от других, надо совершить их в себе. Изучите свою манеру управления, чтобы выявить ее неэффективные стороны. Вы можете слишком увлекаться ручным управлением или, наоборот, вести себя чересчур отстраненно, действовать тактически, а не стратегически. И всегда полезно получить совет со стороны.

3. Переходите в наступление. Когда Вашингтон принимал решение атаковать Трентон, на Нью-Джерси обрушился ураган со снегом – и неожиданность стала его преимуществом. Действия, предпринятые в неблагоприятной обстановке, могут взбодрить ваш коллектив. Думая про себя, что все пропало, руководитель подталкивает свои войска к действию и заставляет совершить невозможное.

Хотя описанное выше и сослужило службу Вашингтону, это было еще далеко не все. Американская революция продолжалась еще шесть лет, формирование страны заняло еще десятилетие. Поэтому сами по себе подобные шаги не являются гарантией успеха. Надо быть откровенным и с собой, и со своим коллективом относительно того, что можно сделать. Признание границ возможностей не есть поражение; это – реалистичная оценка положения с учетом ресурсов и возможностей.

Действовать вопреки обстоятельствам может быть полезно. Хотя победа Вашингтона под Трентоном и не означала победы в войне, но благодаря ей французы решили вступить в военные действия, американцы перестали переходить на сторону врага, а британцы трезво оценили свое положение. Поэтому, хотя неравная схватка может и не принести желаемого конечного результата, она придаст вашей команде сил и уверенности в себе. И, оглядываясь назад, мы можем сказать, что победа при Трентоне – один из важнейших поворотных пунктов войны. Но подобное возможно, только когда вы трезво оцените ситуацию, воодушевитесь – и воодушевите свой коллектив на изменение хода событий.

Для Вашингтона главным было действовать, но для руководителей бизнеса действие должно сочетаться с намерением. До настоящего момента мы рассматривали, что нужно делать руководителям, чтобы придать целеустремленность своим организациям и коллективам. Настало время разобраться, как лидеры могут сделать целеустремленной собственную жизнь. Ведь руководить людьми можно, лишь будучи уверенным в собственном предназначении.

Целеустремленность начинается со здравого размышления: прежде чем действовать, надо дать себе время подумать. Выступая в программе Fresh Air по радио NPR, д-р Лиза Сандерс говорила интервьюеру Дэйву Дэвису, что врачам больше платят за то, что они делают, а не за то, что они размышляют. Сандерс, которая ведет колонку «Диагноз» в The New York Times, ссылалась на то, что зарабатывает больше на удалении вросшего ногтя, чем на диагностике серьезного заболевания. Эта разница между оплатой диагностики и самой процедуры многие годы дебатируется в медицинском сообществе[175].

Руководителей оценивают с точки зрения результативности, то есть того, что удается сделать им и их коллективам. Это хорошо и правильно, но погоня за результатом зачастую заставляет руководителей действовать быстро – прежде чем появляется время на то, чтобы обдумать возможные последствия. Лидерам следовало бы сделать шаг назад – и установить приоритет мысли.

Никто не может быть против того, чтобы обдумывать действия заранее, но часто на нас наваливается такая куча дел, что мы вынуждены сначала делать, а потом думать. Можно вспомнить о многочисленных товарах, в первую очередь в области программного обеспечения, которые выбрасывались на рынок в недоработанном состоянии только для того, чтобы соблюсти сроки – и терпели фиаско в силу изобилия дефектов. Этого могло и не быть, если бы у разработчиков было время на анализ проблем, а не на латание дыр в последний момент перед плановой датой.

Каждый менеджер должен ввести в свою практику выделение специального времени для обдумывания проблемы.

Оценка ситуации. Менеджерам нужно знать, что происходит, а что нет. Посмотрите на ход работ по проекту. Идут ли они по графику и в соответствии с бюджетом? Если да, то почему? Если нет, то чем это объяснить? Подумайте над следующими шагами. Прежде чем действовать, надо понимать текущую ситуацию.

Диагностика проблемы. Определитесь с ситуацией и решите, что делать. Раздумья должны быть частью процесса – отведите им строго определенное время.

Размышления о последствиях. Подумайте, что дал вам диагноз. Например, наличие серьезной проблемы может значить, что придется начинать все сначала. Чаще можно решить проблему путем внесения корректировок, а затем перейти к вопросу «что дальше?» Размышление также означает, что нужно получить понимание перспектив.

Расстановка приоритетов. У любого менеджера – по крайней мере из тех, с кем я знаком – всегда больше дел, чем времени на них. Обдумывание сделает дефицит времени еще более острым. Поэтому грамотные менеджеры делегируют максимум задач и ответственности, с тем чтобы иметь время для обдумывания. Можно привлечь к этому сотрудников. Предложите им заняться оценкой, диагнозом и размышлениями о ситуации совместно с вами. Дайте им понять, что не возражаете, если они поставят под сомнение ваши мысли. Это сделает обсуждение весомее и может привести к выработке лучших идей.