Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

Если онлайновые продажи окажутся незначительными, тогда компания должна от них отказаться и надеяться, что конкурент непременно займется такими продажами. Конкурент в этом случае окажется под натиском негативных последствий от первого опыта, а компания сможет использовать возникшие у него проблемы для усиления своей позиции в существующих каналах. Но если онлайновые продажи достигнут больших объемов, тогда конкурент получит важное преимущество первого игрока. Конечно, нужно рассматривать целую совокупность других факторов, таких, скажем, как скорость перемен. Если онлайновые продажи будут развиваться медленно, тогда второй игрок может вступить в них без значительных потерь для себя, позволив первому игроку испытать на себе все тактические и технологические риски.

Кроме того, новые каналы распределения, такие как Интернет, меняют покупательские привычки потребителей. Идеальные модели сервиса, которых потребители ожидают от канала распределения, с течением времени меняются, особенно в точках разрыва канала. Менеджеры должны периодически задавать себе следующие ключевые вопросы.

1. Насколько хорошо существующие каналы служат нуждам существующих потребительских сегментов?

2. Как будут меняться потребительские предпочтения в отношении каналов, и каким образом будет выстраиваться сегментация?

3. Как будут меняться стратегии всех участников канала и конкурентов?

4. Как нам следует изменить стратегию каналов распределения, чтобы улучшить нашу цепочку ценности?

Сильная стратегия изменения каналов может потерпеть крах из-за той инерции, которая характерна для большинства компаний. Рассмотрим в качестве примера деятельность американской Goodyear Tire&Rubber company в 1992 году. Традиционно эта компания продавала шины на рынки через сеть собственных магазинов и независимых дилеров. Goodyear не распространяла свою продукцию через станции техобслуживания, розничные торговые сети, такие как Sears и Wal-Mart, или через центры оптовой и мелкооптовой торговли, такие как Sam’s Club. Главный конкурент этой компании, Michelin, вел агрессивную политику распространения своей продукции посредством всех каналов.

К сожалению, независимые дилеры компании Goodyear все реже могли конкурировать с покупательной способностью центров оптовой и мелкооптовой торговли и крупных розничных торговых предприятий. В результате все бо́льшая доля рынка брендовых шин переходила к этим центрам оптовой и мелкооптовой торговли и розничным торговым сетям. Поскольку компания Goodyear не использовала последние два канала, у нее были большие пробелы в охвате рынка брендовых шин. Решение о том, что компании Goodyear стоит продавать шины через Sears, Sam’s Club или Wal-Mart, могло вызвать сильное противодействие как внутри компании, так и вне ее.

Дело в том, что новые каналы ставят под угрозу как объем продаж через уже существующие каналы, так и руководителей компании, отвечающих за эти каналы. Часто заработная плата этих руководителей связана с объемами продаж через существующие каналы. Но здесь замешана не только заработная плата, между руководителями и их коллегами в существующих каналах налаживаются хорошие личные связи. Эти дружеские отношения и высокий уровень личного доверия часто приводят к желанию защитить существующих торговых партнеров от любых потерь в объемах продаж. Для того чтобы добиться успеха, компаниям нужен продуманный план по освоению процесса изменения каналов. Такой план должен ответить на следующие вопросы.

1. Достигнуто ли общее понимание проблемы или возможности?

2. Одобрены ли перемены высшим руководством компании?

3. Обеспечена ли необходимая вовлеченность в процесс сотрудников компании на всех уровнях?

4. Разработаны ли четкие планы в отношении временных рамок и контрольных этапов проекта?

5. Учли ли мы человеческий фактор при проведении перемен?

Общее понимание необходимости перемен создается благодаря тому, что постоянно проводится аудит стратегии распределения, и сотрудникам компании все время объясняется стратегия изменения каналов. Наиболее вероятно, что руководители смогут добиться общего понимания, если попросят принять участие в аудите тех сотрудников, которые влияют на принятие решений. Тем не менее, следует по возможности опираться на результаты исследования рынка, для того чтобы обсуждение строилось на фактах, а не на необоснованных мнениях и эмоциях.

Если перемены в каналах распространения ставят под угрозу объем продаж через существующие каналы, в таком случае сторонник нового канала столкнется с упорным сопротивлением со стороны менеджеров существующих каналов. Если такие противники знают, что высшее руководство одобрило перемены, то это поможет осуществить процесс изменения каналов. Топ-менеджер никогда не должен объявлять существующие схемы распределения неприкосновенными. Так, в 1996 году Дональд В. Файтц, бывший в то время председателем правления и генеральным директором компании Caterpillar, публично заявил: «Мы, скорее, отсечем себе правую руку, чем будем работать с покупателями напрямую, в обход своих дилеров». Если потребительское поведение, конкурентная среда или свойства продуктов, производимых компанией, существенно изменятся, то подобные заявления в будущем снизят степень свободы руководителей и привяжут их к распространению определенных типов, вместо того чтобы вести продажи через каналы, привлекающие покупателей.

Как только компания решила ступить на путь перемен, руководителям следует сразу же начать открытое общение с сотрудниками, чтобы вовлечь их в процесс преобразований, который должен стать и их делом тоже. Кроме того, значительные перемены в структуре каналов повлияют на должностные обязанности и карьерный рост менеджеров, работающих с существующими каналами. Для того чтобы помочь этим людям справиться с переменами, высшему руководству следует предложить им соответствующее вознаграждение, предоставить им возможность пройти переобучение, а также поставить перед ними новые задачи.

Процесс изменения каналов может растянуться на несколько лет, поэтому менеджерам следует опираться на план с конкретными временными рамками. В нем должно быть четко расписано движение продаж компании по различным каналам в течение определенного срока, для того чтобы отслеживать достижения и по мере необходимости выправлять курс.

Появление нового канала распределения, будь то Интернет – низкозатратный непрямой канал или сильные продавцы производителя, создает возможности для увеличения объема продаж. Однако ценой повышения продаж становится конфликт каналов. Он возникает потому, что существующие каналы опасаются влияния на своих покупателей и на свои бренды.

Страх перед конфликтом каналов может парализовать компанию, как это случилось с Compaq. Но наличие небольшого конфликта каналов полезно. Отсутствие конфликта каналов в торгово-распределительной сети компании обычно свидетельствует о существовании пробелов в охвате рынка. По сути, многое из того, что участники канала называют конфликтом, – это здоровая конкуренция. Поэтому не стоит считать целью управления конфликтами полное устранение конфликта каналов. Необходимо управлять конфликтом каналов так, чтобы он не разросся до разрушительных размеров.