Теория менеджмента. Учебное пособие - Светлана Тодошева

Следует принимать во внимание особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих специфик нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются такими жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура – это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях, поскольку под культурой часто понимается коллективное программирование мышления.

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации.

Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т. п.), а при неофициальных встречах. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности. Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты ее действия практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ в. ее основателем Т. Дж. Уотсоном. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, – оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Организационную культуру следует рассматривать на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое);

6) взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п. и степень формализации взаимоотношений;

7) ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника и научение;

10) трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции.

Национальная культура должна рассматриваться в четырех аспектах:

1. Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. В культурах, где преобладает индивидуализм, успех считается личным достижением, а индивидуальная работа – более эффективной.

Так, индивидуализм высоко ценится в Соединенных Штатах.

А в Германии и Японии преобладает убеждение в том, что индивид – это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Поэтому в этих странах обеспечивается благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование.

Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма.

Как представляется, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя – определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам.

2. «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй – стремление снизить неравенство насколько возможно.

Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компаниях сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Это в какой-то степени порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти.