Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Кальдерон Адизес

«Прекрасная идея, — ответит он. — Я горжусь человеком, который способен предложить подобное. Но вот что я вам скажу: сейчас не очень удачный момент — люди еще к этому не готовы. Давайте подождем и посмотрим, что будет дальше. Ваше предложение нужно обдумать».

Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару», он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.

Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».

Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинулся с места. Мертвый пень предъявит вам груды бумаг, отчеты, исследования, чтобы показать, что он не сидит без дела, и все это в отсутствие какого бы то ни было движения вперед. Почему? Потому что он боится рисковать, чтобы не допустить ошибку, а если берешься за что-то новое, без риска не обойтись.

Забавно, что такой человек будет любимым подчиненным каждого руководителя! «Как дела?» — спрашиваете его вы. «Нет проблем, все прекрасно», — отвечает он. Вы даете ему поручение. «Будет сделано». Ведь вы всегда мечтали именно о таком работнике? Зачем вам тот, кто заявляет: «Это невозможно сделать», «У меня нет времени» или «Этого делать не стоит». Вам нужен тот, кто отвечает «Разумеется», что бы ни случилось.

Однако не забывайте об одном: какое место в городе — самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется?

Кладбище.

№ 4. Подчиненные Мертвого пня

Кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни.

Почему? Прежде всего потому, что практика найма персонала, которую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он не желает, чтобы на его место претендовал чересчур грамотный подчиненный. Пословица гласит: «Первосортный шеф нанимает первосортных сотрудников, а второсортный — третьесортных».

Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Если подчиненный Мертвого пня не расстанется со своим боссом, его разум зачахнет, и он сам превратится в Мертвый пень.

Законченным Мертвым пнем может стать даже тот, кто по своей природе совсем другой. Нередко Мертвыми пнями становятся мальчики на побегушках, работающие на Героя-одиночку, и канцелярские крысы, находящиеся в подчинении у Бюрократа. Клакеры, которые аплодируют Поджигателю, учатся подавлять собственные стремления, производят много шума и почти ничего не делают. Они тоже превращаются в Мертвые пни.

Мертвыми пнями становятся и подчиненные Горячего сторонника. Никогда не зная точно, что нужно делать, по горло сытые политикой, они идут, куда им скажут, махнув на все рукой. Куда именно? Неведомо куда, поскольку Горячий сторонник не указывает направления.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Довольствуясь своими прошлыми достижениями, он не желает изменений. Порой такой менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающий.

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он либо умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Отсутствие Мертвого пня не ощущается, однако, когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Что дальше?

Итак, к чему же мы пришли? Мы уяснили, почему старая парадигма отдельной личности как воплощения идеального менеджмента — это тщетные поиски того, чего нет на свете. Никто не совершенен. Большинство людей способны лишь на неправильный менеджмент.

Значит ли это, что любая организация в любом уголке земного шара обречена на неправильное управление?

Давайте посмотрим.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 131.

2. «Работа занимает все отведенное для нее время». C. Northcote Parkinson, Parkinsons Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

3. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.

Глава 5

■ ПРОБЛЕМА: как обеспечить одновременное выполнение функций, которые несовместимы между собой?

Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда

Если идеальных менеджеров, высших руководителей и лидеров не существует, на что нам остается рассчитывать?

Мы знаем: чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (E) и интеграторов (I), — они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (A), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (P), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (PAEI).

Однако нам известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.

Мы описали, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paei), или интегратор.

Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, которой может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».