Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Многие аспекты канбана способствуют тому, что еженедельная встреча по расстановке приоритетов становится приятной: это опыт совместной деятельности, работа и рабочий процесс прозрачны, о прогрессе можно отчитываться еженедельно, все чувствуют причастность к чему-то важному и ценному. Некоторые вице-президенты Corbis в итоге убедились, что деятельность ГБР очень важна. Они почувствовали еще больше уважения к IT-отделу и научились сотрудничать с коллегами из других подразделений, что было нехарактерно для Corbis.

Еженедельные координационные встречи могут и не подойти для вашей организации. Не исключено, что ваши координационные сложности менее или более серьезны, чем в Corbis. Например, некоторые команды и так работают в одном помещении, поэтому в дополнительных встречах нет нужды и координация приоритетов сводится к обсуждению через стол. А в других командах могут объединяться сотрудники из разных часовых поясов, рассеянные по континентам, так что еженедельные встречи непросто внести в расписание. Возможно, вопрос, на который нужно найти ответ, будет сложнее, чем в Corbis, так что встречи продлятся дольше. Трудно также представить ситуацию, в которой за общие ресурсы конкурирует более шести групп, но и такое случается. Чем больше групп вовлечено в процесс, тем дольше длятся встречи. А чем они длиннее, тем реже нужно их проводить.

Стоит отдать предпочтение более частой расстановке приоритетов. Это позволяет иметь небольшую входящую очередь и, следовательно, тратить меньше времени впустую. Сокращается число незавершенных заданий, а вслед за ним и сроки выполнения. Более частые встречи по расстановке приоритетов дают возможность участникам регулярно трудиться вместе. Опыт совместной работы порождает доверие и повышает корпоративную культуру. Постарайтесь найти наименее громоздкую и наиболее эффективную схему координации и проводить совещания по расстановке приоритетов согласно необходимости.

Чтобы обеспечить эффективность утренних совещаний, Дайана Коломиец в четверг или в пятницу направляла всем участникам электронные письма с информацией о том, сколько свободных мест в очереди ожидается в понедельник. Она просила их просмотреть бэклоги и выдвинуть кандидатов на эти освободившиеся места. Такая «домашняя работа» часто помогала подготовить аргументы в защиту своих задач. Работать с документами, обосновывающими выбор, мы начинали на понедельничном совещании. Чтобы поддержать свое предложение, кто-то готовил бизнес-кейс, а кто-то – презентацию. Другие начинали вербовать сторонников, которые бы выступили за их задачи. Вполне возможно, что одни члены совета по приоритетам приглашали других на обед, где договаривались о взаимной поддержке на предстоящем совещании. Появились закулисные переговоры: один участник соглашался поддержать предложение другого на этой неделе в обмен на то, что тот пролоббирует его интересы на следующей. Новые правила игры, в которой несколько организаций соперничали за общие ресурсы ГБР, привели к совершенно новому уровню сотрудничества.

Иногда представителей бизнеса беспокоило то, что запрос требовал слишком больших капиталовложений при внедрении, особенно в сравнении со своей ценностью, так что они просили команду аналитиков произвести оценку. Впоследствии сформулировали правила о классах сервиса: они помогали определить, стоит ли затевать оценку той или иной задачи. Подробнее об этом – в главе 11.

Все, включая оценку, подготовку бизнес-плана и выбор кандидата из бэклога, служит подготовительным этапом к расстановке приоритетов. С экономической точки зрения это операционные расходы на расстановку приоритетов. Поэтому желательно, чтобы они были минимизированы. Если операционные расходы начнут превышать разумные пределы, то вне зависимости от размера координационных расходов команда вряд ли захочет проводить регулярные совещания. Тщательно избегая детальных оценок при любой возможности, вы уменьшаете операционные издержки, что позволяет проводить совещания по приоритетам значительно чаще.

В большинстве случаев команда менеджеров должна знать объем операционных и координационных расходов, понесенных всеми участниками, а не только разработчиками процесса расстановки приоритетов и выбора новых задач для входящей очереди на разработку и поставку.

Во многих agile-организациях для расстановки приоритетов используется прием под названием «покерное планирование», который применяет технику «мудрость толпы»: каждый член команды голосует карточкой c оценкой задачи. Подсчитывается среднее всех голосов, иногда ищут консенсус с теми, чье мнение особенно резко отличается от общего, затем проходит новый тур голосования – и так до тех пор, пока все члены команды не придут к единому мнению. На карточках часто используется нелинейная порядковая шкала, например ряд Фибоначчи, чтобы сделать более очевидной идею оценки.

Некоторые считают этот метод планирования (представляющий собой к тому же форму корпоративной игры) крайне эффективным, поскольку он позволяет быстро получить довольно точную оценку. Есть случаи, порой анекдотичные, опровергающие это, хотя существуют и примеры, доказывающие, что групповое мышление работает. Например, я слышал отчет команды (речь идет об одном стартапе в Сан-Франциско), оценка которой постоянно оказывалась ниже фактической, несмотря на проведение столь прозрачной корпоративной игры, как покерное планирование. От руководителей известного веб-сервиса по бронированию отелей и билетов я знаю, что их команды постоянно переоценивали задачи, хотя тоже использовали покерное планирование. Верить или не верить в эффективность планирующих игр – вопрос, который заслуживает более серьезного рассмотрения.

Планирующие игры с вовлечением всей команды позволяют быстро получить оценку отдельной задачи – например пользовательской истории. Но это упражнение требует участия всей команды, а значит, связано с существенными координационными издержками. Оно эффективно для небольших команд, сосредоточенных на работе над единственным продуктом. Однако если экстраполировать этот метод на такую организацию, как Corbis, где 55 человек, многие из которых – узкие специалисты в какой-то одной отрасли, сфере, системе или технологии, обслуживают 27 IT-систем, то почти всем им придется прервать работу, чтобы провести качественную оценку и добиться проявления «мудрости толпы». Операционные расходы на планирование и оценку в этом случае будут действительно невелики, но координационные издержки окажутся огромными.

Именно из-за координационных расходов такие agile-методы планирования эффективны только для небольших команд, сосредоточенных на единственной системе или линейке продуктов.

Отказавшись от проведения оценки для большинства классов обслуживания, вы снижаете и операционные, и координационные издержки на расстановку приоритетов. Это позволяет проводить совещания по приоритетам гораздо чаще, поскольку они остаются эффективными. Поэтому канбан-команды могут осуществлять расстановку приоритетов по запросу или по ситуации.