Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Возникает кассовый разрыв – кредит, еще один – еще кредит, заканчиваются деньги – еще один. Часть сумм уходила на открытие новых предприятий, часть – на закрытие дефицита денег. К следующему разрыву мы подходили уже с увеличенной на сумму ежемесячного платежа затратной частью. При этом мы не понимали причин дефицита и ощущали себя чемпионами мира по всему. Именно в этом и заключается отсутствие финансовой воли, и моей – и главного бухгалтера.

Где-то очень глубоко я понимал, что вряд ли все должно быть так и что если с определенной регулярностью наступает нехватка денег, которая закрывается привлеченными деньгами, то рано или поздно должна накопиться критическая масса платежей и долгов. В конечном итоге все так и произошло, но радуга успехов и отсутствие внятной управленческой отчетности, помноженная еще на сумму некоторых факторов, и привели к тому, к чему привели.

Я искренне считал, что не люблю копаться в цифрах. Начал писать и понял, что это не совсем правда. Да, я действительно одно время не любил большие объемы цифр. Но сейчас, когда я наладил все так, как мне надо – обозначив нужные показатели, сделав форму планов и выполнений, определив контролируемые периоды, – мне доставляет огромное удовольствие работать с цифрами и показателями. Хотя, если честно, раньше я считал, что предприниматель и цифры малосовместимы и этим должна заниматься исключительно бухгалтерия, показывая предпринимателю лишь приход, расход и разницу между ними.

Только пережив очень непростое время, когда владение информацией, корректность показателей и детальное планирование приобрели жизненно важное (в буквальном смысле) значение, я начал понимать, как это работает. Нужно было научиться считать, планировать, с определенной регулярностью встречаться с озлобленными кредиторами и давать объяснения и обещания, хотя бы приближенные к реальности. Не имея инструментов учета и планирования, сделать это было невозможно.

Вернемся к описываемому периоду. Пока я был наемным работником, меня обучили всему, и на очень высоком уровне, – коммуникациям, мотивации, продажам, маркетингу, общим подходам к управлению, и я учился и продолжаю этому учиться у действительно лучших менеджеров России. Но получилось так, что у меня практически полностью отсутствовали знания по финансам и налаживанию управленческого учета – работа по найму всегда была построена так, что у меня был ряд контролируемых показателей, а в бóльшие дебри я не углублялся – было интересно совсем другое. Когда требовалось вникать – я пытался, но не всегда мне хватало настойчивости разобраться до конца.

Оглядываясь назад, я понимаю, что именно это и подвело – незнание базовых основ планирования и управленческого учета, элементарных формул для подсчета прибыльности. В собственном бизнесе все осложнялось спецификой общественного питания, с его калькуляциями, ужарками (местный вариант усушки и утруски) и перевесами.

Важно! Сейчас я не говорю о специальном образовании, а лишь о том, что каждому важно иметь простой иксэлевский файлик, записывать в нем план/факт, расходы и несколько основных показателей и научиться подводить итог с нужной вам периодичностью – неделя/месяц/год, а самое главное – делать это регулярно. В идеале вы должны знать о своем бизнесе чуть больше, но для того, чтобы видеть жизнь бизнеса, необходимо хотя бы это. Остальное наверстаете позже.

Да, я понимаю, что излагаю азы, которые все и так знают. Я бы четыре года назад ответил ровно так же, сказав, что у нас все есть, все работает, я все понимаю, не отвлекайте меня.

Как была построена отчетность у нас в компании на всем протяжении описываемого периода:

– существовала отчетность, которая сдавалась в налоговую (ЕНВД и налоги на заработную плату, отчисления в различные фонды);

– существовала отчетность, составляемая в конце месяца по фактически понесенным затратам и приходам;

– была попытка создать своими силами форму планирования денег и целевую выдачу (не под расходники, а под ранее заявленные и запланированные цели). К сожалению, все это было реализовано в тот момент, когда дефицит денег был постоянным и, по сути дела, человек, утверждающий расходы, был бабой-ягой, которая никому ничего не давала. Или постоянно резала расходы.

По налоговой отчетности – без комментариев, все было предельно прозрачно, при ЕНВД это не так уж и сложно. Налог рассчитывался и выплачивался ежеквартально исходя из площади торгового зала.

По управленческой отчетности было очень много вопросов и очень мало понимания. Первоисточник проблемы– я не очень четко отдавал себе отчет, какой она должна быть. Вроде все ясно – должен быть виден результат работы или его отсутствие. По факту же было непонятно, как свести в одну картину множество составляющих:

– разные предприятия с разной себестоимостью продукции и разной нормой прибыли;

– еще не полученные деньги за услуги по питанию, которые уже оказаны;