Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан

• отличные наблюдательские навыки;

• способность спокойно сидеть долгое время;

• отношение «скорее делайте ошибки»;

• навыки проектирования пользовательского интерфейса;

• умение рисовать мелками и маркерами;

• привычка писать напоминания на стикерах;

• опыт работы в Adobe Photoshop (по иронии судьбы это очень сложная программа);

• способность к сопереживанию;

• умение работать с неопределенностью и абстракциями;

• аккуратность и умение творить в указанных рамках.

Умения программировать от АВТ не требуется.

Не существует способа протестировать все перечисленные навыки, так что мы по максимуму используем нашу наблюдательность во время экстремального собеседования, ставим кандидатов на эту должность в пару с лучшими учителями, когда они работают над реальным проектом, и смотрим, есть ли в них то, что мы ищем. Никто специально не готовит для нас антропологов высоких технологий. Мы выращиваем их сами. Введя антропологию в свою работу, вы тоже сможете сделать это.

Страх является одним из самых больших убийц радости. Именно поэтому в самом начале нашего эксперимента с «фабрикой» Джеймс Гебель заявил: все, что в Menlo пойдет не так, будет его виной. Тед, один из наших самых старших программистов, сразу же подхватил его идею. И каждый раз, если что-то не срабатывало, Тед говорил: «Это вина Джеймса!» Такое маленькое остроумное замечание освободило команду от нападок друг на друга и позволило всем работать над проблемой, а не искать виноватых.

Отсутствие страха требует ощущения безопасности. Если вы чувствуете себя комфортно, вы решитесь на эксперимент. Вы перестанете спрашивать разрешения. Вы сможете избежать долгих бесполезных собраний. Вы создадите новый вид культуры, где возникновение ошибок воспринимается как неизбежная данность. Вы поймете, что мелкие, быстрые ошибки предпочтительней, чем большие, медленные, убийственные – те, которые вы делаете сегодня.

Большинство компаний только на словах поддерживают концепцию «скорее делайте ошибки». Во время первых экспериментов, когда команда испытывает свои границы, не требуется много времени, чтобы сокрушить дух людей, а затем вдруг оказывается, что эксперименты направлены на то, чтобы пребывать в безопасности, а не на принятие небольших рисков. В культуре пребывания в безопасности люди предпочитают проводить эксперименты, в успехе которых они уверены. Подобный подход смертелен для инноваций.

Это противоположность культуре ощущения безопасности. Чтобы создать ее, вы сначала должны столкнуться с необходимостью просить людей в вашей команде стать уязвимыми для всего того, чем общество систематически пугало нас с юности. Подумайте об общих правилах: «Учись на пятерки», «Поступи в хороший колледж», «Найди высокооплачиваемую работу», «Получи повышение», «Больше зарабатывай». Возможно, где-то на этом пути вы пытались сделать что-то, не вписывающееся в правила, – и оно не сработало. В итоге вы окончили школу в самом отстающем классе, что снизило ваш средний балл в аттестате. Это помешало вам попасть в Стэнфорд. Таким образом, вы не смогли претендовать на работу в Google – и сегодня вы не мультимиллионер. Вы провалились.

А сейчас мы просим вас ошибаться быстрее.

Наш самый ранний эксперимент с Бобом и Клейром в Interface Systems заключался в испытании экстремального программирования. И, хотя я изначально собирался испытать все эти сумасшедшие техники со всей своей командой, мы начали работу с одной парой и продолжали ее на протяжении нескольких недель. Мы запустили небольшой эксперимент, который не навредил бы работе команды в случае неудачи. Как только стало очевидно, что эксперимент оказался успешным для двоих человек, мы запустили второй небольшой эксперимент: обучение на «фабрике Java» продолжительностью в одну неделю.

Я знаю многие компании, которые внедряли перемены методом «сжигания мостов». Они сразу же запускали масштабные эксперименты, которые не давали права на ошибку. Такой подход может действительно хорошо сработать, если вы на сто процентов уверены в своем решении, но он также может обернуться катастрофой в противном случае. Чтобы попробовать что-то действительно новое, следует начинать с малого. Небольшой масштаб дает вам пространство для проведения недорогих экспериментов, деструктивные результаты которых вряд ли будут заметны, если они не сработают.

Если вы хотите, чтобы культура «Скорее делайте ошибки» выжила и стала процветать, вы должны задать стандарт быстрых, небольших и недорогих экспериментов. Примите допущение, что многие из ваших первых экспериментов не сработают. Одна из самых распространенных фраз, которые вы можете услышать в Menlo: «Давай проведем эксперимент». Мы говорим ее по крайней мере раз в день. Мы не считаем количество экспериментов и не отслеживаем соотношение успехов и провалов, но если бы мы это делали, думаю, что число удачных и неудачных исходов было бы примерно равным. Если процент провалов начал бы снижаться, это бы значило, что в комнату прокрался страх и что люди перестают идти на риск, а способность рисковать для нас очень важна.

Простейшая форма эксперимента в Menlo выглядит так: наши пары программистов пишут коды, просто чтобы посмотреть, работают они или нет. Если код не работает, они просто удаляют его и начинают заново. Я знаю, что это звучит просто, особенно для людей, которые не зарабатывают на жизнь программированием, но вы не можете себе представить те размышления о безвозвратных издержках, которые просачиваются в эти несколько уже набранных строк кода.

Мысли о безвозвратных издержках – одно из самых коварных препятствий для внедрения изменений в современном бизнесе. Безвозвратные издержки относятся к деньгам, которые уже инвестированы в проект. Если мы позднее решим, что попытка оказалась ошибкой, мы станем волноваться, что все эти деньги были потрачены зря. Такое мышление о безвозвратных издержках парализует команды одной или несколькими формами бездействия (всего их три, и они одинаково смертельны).

Первая форма бездействия: «Мы уже и так слишком много вложили в нашу текущую систему» и, следовательно, попытка ее изменить будет выглядеть безрассудной. Если мы перешагнем через это психическое препятствие, то столкнемся со вторым типом бездействия, которое исходит из желания избежать будущих неудач и уже их безвозвратных издержек. Я видел, как большие команды людей тратят часы, а иногда и дни в конференц-залах, споря о том, стоит ли проводить шестидесятиминутный эксперимент. Аргументы иногда звучат так: «Да, но если он не сработает, мы зря потратим свое время». Наверное, еще важнее, что они при этом думают: «Меня что, считают человеком, который согласен попробовать нечто неработоспособное?». Если такое сильное сопротивление возникает на пути небольших изменений, представьте силу инерции при намерении сделать что-то большее.