Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Наставничество может оказать критически важную поддержку новым сотрудникам на любом организационном уровне – от рядового исполнителя до генерального директора. Наставничество можно использовать проактивно для поддержки потенциальных кандидатов на продвижение или отобранных в качестве кадрового резерва. Технология наставничества также применима для поддержки членов команды при проведении кросс-тренингов и других обучающих программ, предусматривающих обучение одного сотрудника другим или другими. Наставничество может помочь людям, обладающим высокими профессиональными навыками, у которых есть трудности с выполнением своих функций или проблемы поведенческого характера. Наставничество также помогает снизить напряженность, сопровождающую серьезные потери, сложные ситуации или периоды быстрых организационных изменений.

По мере того как с головокружительной скоростью возрастают темп и сложность технологических преобразований, а также организационных перемен, которые подчас сопровождаются безудержной текучестью персонала, многие сотрудники, давно работающие в организации, приходят к выводу, что им не хватает навыков и опыта, необходимых для успеха. В некоторых динамично развивающихся организациях применяются технологии обратного наставничества, или «восходящего наставничества», переворачивающие обычные представления о том, что молодых должны наставлять пожилые. Эти технологии позволяют представителям старшего поколения приобщаться к высокотехнологичным разработкам и учиться навыкам творческого мышления у молодежи.

Во всех партнерских отношениях, будь то в рабочей команде, круге общения, группе по интересам, проектной группе или организации в целом, наставничество поощряет людей брать на себя риски и принимать новые вызовы. Наставники помогают отдельным сотрудникам избавляться от ощущения одиночества и стресса и не только создают длительные партнерские отношения с теми, кто остро нуждается в их помощи, но и обогащают свою собственную жизнь и карьеру. Наблюдение за тем, как твой ученик достигает намеченной цели, добивается признания или решает сложную проблему, приносит глубокое удовлетворение как наставнику, так и его ученику, и является вкладом в развитие всей организации.

Когда наставники раскрывают секреты своего успеха, разъясняют противоречивые культурные нормы, делятся жизненной мудростью и преобразуют тайные знания в стратегические возможности, они обнаруживают, сколь богата и многообразна их роль, и учатся передавать накопленный опыт на пользу другим. Вот как описывают свой опыт некоторые наставники.

Технологию наставничества можно использовать не только для помощи отдельным сотрудникам, но и целым командам и подразделениям, позволяя им оттачивать и совершенствовать свои коллективные навыки, повышать способность к самоуправлению, выявлять проблемы во взаимоотношениях и процессах, а также стратегически позиционировать команду или подразделение в организации. Групповое наставничество может способствовать организациям в преодолении последствий иерархических и бюрократических барьеров, препятствующих сотрудничеству. Тем самым групповое наставничество позволяет диверсифицировать идеи, навыки и опыт членов команды и нацеливает их на достижение стратегических преимуществ.

В одной организации, с которой мы работали, наставничество использовалось для поддержки членов команды при переходе от сугубо бюрократического окружения к самоуправлению. Когда команда совершила этот переход, ее пополнили новыми сотрудниками. Каждый новый сотрудник мог выбрать себе наставника из числа членов команды, добровольно согласившихся выступить в этой роли, а команды подразделений организации могли выбрать себе группового наставника.

Выбранные наставники в течение нескольких дней проходили тренинг, развивающий умение слушать и предоставлять обратную связь, навыки стратегического планирования, разрешения конфликтов и изменения организационной культуры. Спустя пять лет после начала программы все наставники и их ученики по-прежнему продолжали работать в этой организации. При этом обе группы отмечали, что наставничество значительно улучшило их личные и коллективные взгляды на будущее и мотивацию. Но самое важное заключается в том, что каждая команда превратилась в своего рода генератор стратегических преимуществ на благо организации в целом.

Объектом стратегического наставничества является не только развитие отдельных сотрудников, но и в целом улучшение ситуации и взаимоотношений в их организациях. Зачастую личные проблемы отдельного сотрудника на самом деле оказываются побочным продуктом организационного кризиса. Например, стратегический наставник может обращаться к тем проблемам своего ученика, мешающим ему добиваться успеха, которые кажутся личностными. На самом деле, они вызваны либо неспособностью команды прийти к консенсусу, либо неудачей подразделения в выстраивании ориентированной на клиента политики, либо недоговоренностью в вопросе об организационных ценностях.

Для того чтобы не упустить этот организационный аспект, наставникам следует работать не только со своими подопечными, но и с другими членами организации, которые закрывают им путь к успеху. Таким образом, наставники смогут разработать стратегии, необходимые для назревших изменений в организации.

Каждая организация создает неявные и сложные культуры, структуры, системы, процессы и отношения, разобраться в которых сотрудникам помогают наставники, которые могут показать своим подопечным все эти подводные течения. Когда сотрудники приходят к пониманию этих составляющих организации, они могут разработать соответствующую стратегию, которая позволит им расширить свои возможности и достичь более амбициозных целей. В данном случае наставники выступают в роли переводчиков, которые, с одной стороны, переводят с неизвестного организационного языка, а с другой стороны, разгадывают тайный смысл этого языка. Они – политические стратеги, выявляющие эффективные способы преобразования организации в целом.

Именно поэтому стратегическое наставничество требует проведения тренингов и целого спектра поддерживающих мероприятий на протяжении всего процесса наставничества, в котором обе стороны задают вопросы и обсуждают общие проблемы. Совместная работа позволяет им уточнить программу наставничества по отношению к другим организационным процессам и выявить их взаимосвязь с организационными ценностями, миссией, представлениями, стратегией и целями.