Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику - и как заставить их работать на вас - Санджит Чаудари

Традиционные push‑стратегии уместны в мире платформ. Например, Instagram получил десятки тысяч загрузок в день запуска, когда был отмечен как приложение номер один в магазине Apple iTunes. Это push‑стратегия, которую конвейерные компании использовали десятилетиями. И как мы покажем позже, Twitter добилась космического старта во многом благодаря весьма успешному пиар‑мероприятию: это еще одна push‑стратегия.

В мире платформ быстрый, масштабируемый и стабильный прирост пользователей чаще всего достигается с помощью pull‑стратегии.

Преимущества старожилов: реальность или иллюзия?

Проблема курицы и яйца и сложность привлечения пользовательской базы может вызвать вопрос: почему компании‑старожилы с уже существующей солидной базой пользователей не выигрывают у платформ? Возможно, со временем Walmart, Samsung и GE используют свою фору, чтобы выиграть соревнование.

У крупных компаний действительно есть преимущества при запуске платформенного бизнеса. У них имеются налаженная цепь производства ценностей, могущественные партнеры и союзы с другими компаниями, талантливые сотрудники, навыками которых можно воспользоваться, и широкий ассортимент ресурсов, включая лояльную базу клиентов.

Но эти преимущества ничего не гарантируют. В мире традиционного бизнеса, где доминируют продукты и конвейеры, у вас обычно есть время понаблюдать за ростом конкурентов и принять меры. Большинство крупных компаний выработали метаболизм, который отражает этот сравнительно медленный темп. Их процессы стратегического планирования, постановки целей, самооценки и изменения курса идут неторопливо, планируются на годы или в лучшем случае на десятилетия. В мире платформ, где правят сети, которые действуют быстро и непредсказуемо, рынок может изменяться моментально, а предпочтения клиентов — еще быстрее. Системам управления платформами необходимо подстраиваться под этот темп.

Когда старожилы начинают приспосабливаться к миру платформ, они оказываются на одном поле с легкими, скоростными компаниями‑стартапами. В мире демократизирующих доступ сетей и маркетинга вовлечения преимущества, которые дают размер, опыт и ресурсы, стали менее важны.

Так что, если вы предприниматель или будущий предприниматель, помогаете управлять маленькой или средней компанией, которая засматривается на возможности платформ, не смущайтесь перспективой появления на вашем поле крупного конкурента. Правила игры давно изменились. Если вы разберетесь в новых правилах, у вас будут такие же отличные шансы выжить и процветать, как у любого другого.

Есть много способов запустить платформу

Соблазнительно предположить, что стратегия запуска, которая сработала для платформы A, сработает и для платформы B. Но история показывает, что это не так. Даже если платформы конкурируют напрямую, им порой нужно использовать различные стратегии запуска, чтобы занять свое уникальное и надежное место на рынке. Истории трех соперничающих видеоплатформ — YouTube, Megaupload и Vimeo — ярко иллюстрируют это.

YouTube был первой демократичной (такой, где видео может загрузить любой) платформой видеохостинга, которая получила всеобщее признание. Он добился этого, полностью сосредоточившись на создателях видео. В первые дни YouTube проводил конкурсы, стимулирующие создателей контента загружать ролики. Кроме того, он позволил создателям контента размещать свои видео не на платформе, быстро распространяя информацию о YouTube. Некоторые потенциальные пользователи решили, что новый ресурс очень привлекателен. Например, бо льшая часть активности в популярной тогда социальной сети MySpace сосредоточивалась вокруг независимых музыкальных групп. YouTube раскрутился на MySpace, разработав основанный на flash‑технологии способ одним кликом загружать видео на свою музыку, ценный для начинающих. Так возник первоначальный контент YouTube, а производители одновременно получили стимул приводить за собой потребителей, которые со временем также начали превращаться в производителей. Усиливая фокус на производителях, YouTube даже начал присваивать самым успешным производителям партнерский статус, который наделял их правом на часть рекламной выручки.

Настойчивая сосредоточенность на производителях привела к четырем выгодным для YouTube результатам. Во‑первых, платформа наполнилась контентом. Во‑вторых, сайт определил динамику курирования на платформе, позволяющую оценить качество контента. YouTube разрешил пользователям голосовать за и против видео, которые они просматривали. В‑третьих, он стимулировал производителей приводить потребителей. В‑четвертых, он организовал коллектив создателей контента, у которых был свой вклад в платформу, свои последователи и которых непросто переманить на другую платформу.

Megaupload столкнулся с проблемой человека, пришедшего к шапочному разбору. В 2005 г., когда был запущен этот сервис, большинство создателей контента уже активно работали на YouTube и у них не было стимула участвовать в другой платформе с небольшим числом зрителей. Будучи вторым на рынке, Megaupload не мог соревноваться на равных, используя ту же модель захвата, что и пионер рынка. Так что он испробовал альтернативную модель запуска. Он сосредоточился исключительно на потребителях (зрителях), наполняя платформу контентом изнутри, специально создавая его в категориях, которые запрещались на YouTube, включая пиратские ролики и порнографию. Megaupload набрал немало пользователей, обслуживая эти явно недооцененные потребности. Но в процессе он стал жертвой судебных процессов и дурной славы.

Наш третий игрок, Vimeo, — еще один успевший к шапочному разбору (он был запущен в ноябре 2004 г.). Но он выиграл за счет стратегии, опирающейся на производителей, в чем соревновался с YouTube. Ключ к ней состоял в создании набора высококачественных инструментов, которые были привлекательными для определенной группы пользователей, чувствовавших, что YouTube ими пренебрегает.

В свои первые дни хостинг YouTube и его инфраструктура вещания в сочетании со встроенным плеером были заманчивым предложением для производителей. Но по мере того как YouTube набирал популярность, фокус платформы сместился с улучшения качества инфраструктуры (как ценности, предлагаемой производителям) на улучшение сервиса рекомендаций видео потребителям (фокус на поиск видео и видеоленту).

Vimeo ответил на эту смену концепции, сосредоточившись на производителях и предоставлении им лучшей инфраструктуры, включающей встроенную поддержку высококачественного проигрывания и более удобного плеера для встраивания в блоги. Это позволило ему успешно соревноваться с YouTube в поисках производителей, создающих постоянный поток видео.

Как показывают эти примеры, если вы запускаете платформу, зная о ценном предложении конкурентов, то можете структурировать свое предложение, заняв сравнительно свободную рыночную нишу. Пусть даже ваша базовая единица ценности может со стороны показаться идентичной конкурирующей.

Восемь стратегий для решения дилеммы курицы и яйца

Осознание важности стратегии привлечения на рынке платформ, необходимость анализа организации бизнеса конкурентов и реакция на нее — важные элементы стратегии запуска. Но дилемма, которую мы называем «курица или яйцо», все равно нависает практически над всеми основателями платформ. Как начать создавать пользовательскую базу двустороннего рынка, если каждая из его сторон зависит в первую очередь от появления другой стороны?