Веди людей за собой - Дэвид Новак

Попробуйте как можно проще сформулировать ви́дение своей Смелой цели, чтобы привлечь к нему как можно больше внимания. Найдите того, кто разделит его с вами, получите ответную реакцию.

Легко ли это для понимания? Это грандиозно? Это неосуществимо? Как можно сделать лучше?

Когда вы уже представили реальное положение в бизнесе и свое ви́дение вместе с вашей командой, то на очереди третья часть вашей стратегии – привлечение сторонников. Это чрезвычайно важно. Ваша идея может быть лучшей в мире, но она окажется бесполезной, если вы не сумеете привлечь к ее осуществлению тех, кто с вами вместе на борту. Она не будет эффективной, если вы не найдете поддержки.

Мне приходилось быть непосредственным свидетелем того, как большие идеи терпели крах из-за отсутствия сторонников. Думать, что у вас есть идея, мало. Надо точно знать, что она у вас есть. Одной из самых больших ошибок, сделанных мною после назначения в Yum! Brands, было то, что я не уделил достаточного внимания, чтобы найти поддержку в то время, когда мы занялись развитием новой большой концепции мультибрендинга[8], коснувшейся всех наших ресторанных брендов.

Мультибрендинг – это то, что мы в нашей отрасли называем ресторанным комплексом, включающим несколько брендов – комбинация KFC и Taco Bell, например. Потенциальная выгода для нашей компании от осуществления этой концепции была огромна. При отделении от PepsiCo у нас были три хорошо известных бренда, но каждый из них первоначально предлагал только один вид продукта: KFC – цыплят, Pizza Hut – пиццу, Taco Bell – мексиканские блюда. Поскольку бренды были узкоспециализированы, потребитель с недоверием воспринимал введение нами других категорий продуктов, например гамбургеров в Taco Bell. Если кому-то хочется гамбургера, то он идет в Wendy’s или Burger King. Один из наиболее инновационных франчайзи Аль Льюин предложил оригинальную идею – добавить бренд Taco Bell к его бренду KFC, потому что поблизости от его ресторана не было ни одного ресторана Taco Bell. Результат оказался превосходным. Понадобился только идентификационный пакет фирмы[9], никакой рекламы, а цены подскочили более чем на 35 процентов, потому что гостям понравилась идея с выбором брендов. Если вы приходите в ресторан с компанией и кому-то из вас не хочется цыпленка, то вместо него он может выбрать тако или буррито. И все довольны.

Мы открыли еще больше таких KFC / Taco Bell с таким же успехом, но не могли сделать из этого национальную идею, потому что у нас уже были отдельные рестораны KFC и Taco Bell, в большинстве случаев располагавшиеся рядом друг с другом. И снова наши франчайзи выступили с решением проблемы. Ларри Дарретт обратился с просьбой о предоставлении возможности добавить к его ресторанному бренду Taco Bell в Техасе также морепродукты от Long John Silver. Джеки Трухилло пришел с похожей идеей объединить KFC в Юте и A&W All American Food с их бургерами, хот-догами и газировкой. И снова результаты оказались столь выдающимися, что мы приняли решение обзавестись LJS и A&W, чтобы расширить стратегию мультибрендинга на территории Соединенных Штатов.

И хотя гостям понравилась наша идея, а продажи значительно выросли, я сразу понял, что сделал недостаточно для того, чтобы понять целевую аудиторию и способствовать развитию и росту наших франчайзи. Те, кто уже использовал мультибрендинг, с вдохновением относились к этой идее. Но их менталитет абсолютно отличался от менталитета большинства франчайзи, многие из которых не признавали ничего, кроме своих брендов. Они даже представить себе не могли, как можно совмещать разные бренды в одном ресторане. Для этого потребовалось бы новое меню, новое кухонное оборудование, дополнительное обучение персонала. Это означало бы затраты времени и ресурсов со стороны владельцев и менеджеров ресторанов. До приобретения прав на эти бренды я мало что делал для того, чтобы узнать их отношение к этому. Я прилагал недостаточно усилий, чтобы объяснить им, какую потенциальную выгоду они могли бы получить.

Привлечение сторонников является ключом к повышению ответственности и появлению чувства причастности. На бумаге мультибрендинг казался весьма значительным для нашего бизнеса, и многие люди загорались этой идеей. И я официально заявлял, что это грандиознейшая идея. Но у тех, кому предстояло осуществлять эту идею, а именно у франчайзи, душа не лежала к этому. Мы так и не сумели заставить мультибрендинг работать и потеряли возможность достижения успеха. Сейчас мы распродаем LJS и A&W, поэтому нам придется сосредоточиться на других, более существенных возможностях роста.

Приходилось ли вам представлять свою идею группе людей, которым она, как казалось, нравилась – по крайней мере, с их стороны не было никаких неодобрительных высказываний, – а потом оказывалось, что некоторые из них на самом деле никогда не были в числе сторонников идеи? Вы должны помнить, что недостаточно просто изложить свой план. Вам надо вычислить «не спешащих сказать “нет”», то есть людей, которые всегда избегают конфликтов и не хотят озвучивать свои опасения и тем не менее способны убить вашу инициативу.

Если участие отдельных конкретных людей важно для осуществления вашей цели, то прямо спросите их: «Вы со мной в одной команде? Вы довольны ответами на свои вопросы?» Так вы узна́ете, что люди думают. А если в зале находится яростный противник повышения цен, а именно повышение цен является частью вашего плана, тогда вам надо сказать этому парню: «Я знаю, что вы противник роста цен. Так что же вы думаете об этом?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает.