Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Поначалу многие директоры в Samsung настоятельно рекомендовали свернуть проект, ссылаясь на высокую текучесть кадров, большие затраты и при этом невыразительные результаты. Но, как и с программой региональных специалистов, Ли Гонхи отстоял свою идею, заявив: если высока текучесть, набирайте больше людей. Благодаря новой структуре Samsung познакомилась и с другими точками зрения на ведение бизнеса, а кроме того, GSG помогла компании укрепить глобальный брендинг. В 1997 году, когда вербовщики Samsung посетили американские бизнес-школы, лишь несколько студентов обратили внимание на компанию. Сегодня рекрутеры видят аудитории, заполненные потенциальными претендентами.

Флагманская компания группы Samsung Electronics, которая особенно зависит от GSG, попросила присылать специалистов из этой структуры не через два года работы в ней, а спустя год. Логика такова: чем больше прибудет иностранных сотрудников, тем больше возможностей корейские работники получат, чтобы изучить различные стили работы и управления (в том числе западный), и смогут лучше постичь их образ мышления.

Samsung значительно увеличила количество иностранных сотрудников, которые устраиваются на позиции в НИОКР и технологических подразделениях. Например, в Samsung Electronics работает около 1200 иностранных специалистов из 55 стран. Когда компания только появилась, в ней было занято большое количество японских инженеров, их немало и в 2013 году. Но также в компании, прежде всего в НИОКР, устроено множество исследователей из России, Индии и Китая – в этих странах хорошее образование, но низкие зарплаты. Чтобы привлечь оттуда талантливых работников, Samsung отбирает до 5 % студентов местных инженерных школ и полностью оплачивает их обучение.

Некоторые люди все же не хотят расставаться с родиной. Понимая это, Samsung создает центры проектирования и научно-исследовательских разработок за рубежом. Их задача – выявлять талантливых специалистов и накапливать знания, характерные для определенной страны. С 2013 года в Samsung Electronics действует 27 институтов, в которых занято более 20 тыс. научных сотрудников. Эти НИИ расположены в 12 странах, включая Японию, Великобританию, Индию, Россию и США. Если же иностранный специалист захочет переехать в Южную Корею, то ему будет оказана специальная поддержка, чтобы помочь быстрее адаптироваться. Например, Глобальная сервисная служба Samsung работает в круглосуточном режиме; есть и кафетерии, где специально для иностранцев готовят еду и можно найти вегетарианскую или халяльную кухню.

В соответствии с «Новой управленческой инициативой» Samsung обновила систему материального поощрения для укрепления морального духа сотрудников и удержания талантов в компании. С этой целью были созданы краткосрочные стимулы в виде оценки результативности работы, премий и ускоренного продвижения по карьерной лестнице. Кроме того, в компании создали фонд, из которого формируются специальные вознаграждения для особо ценных специалистов. Помимо индивидуального поощрения, были введены коллективные стимулы производительности, в том числе доля в прибыли, чтобы побудить сотрудников добиваться максимальных результатов. Такие изменения должны были усилить кооперацию между подразделениями и отдельными работниками, одновременно поощряя их к конкуренции.

Политика, основанная на производительности

До введения «Новой управленческой инициативы» в Samsung фактически не было официальной системы материального поощрения, связанной с оценкой результативности работы подразделений и аффилированных структур. Все сводилось к тому, что прибыльные бизнес-единицы компании могли рассчитывать на более высокие премии в конце года. Но с изменением управленческой системы в Samsung решили стимулировать дух соревновательности и сотрудничества. Сегодня понятие «оценка эффективности работы» введено на всех уровнях, от аффилированных структур до отдельных людей. Используются абсолютная оценка (анализ достижения целей) и относительная оценка (сравнение подразделений и сотрудников). Эти оценки серьезно влияют на размер поощрений, статус работника, зарплату и бонусы – и, естественно, стимулируют сильную конкуренцию и сотрудничество внутри компании.

Политика вознаграждений

В Samsung строго придерживаются политики вознаграждений, основанной на показателях результативности. Из-за этого разница в размерах зарплат может быть довольно существенной. Характерными особенностями системы вознаграждений Samsung являются внушительная заработная плата, приличные премии за производительность и коллективные поощрения.

Внушительная заработная плата. Считается, что Samsung назначает самые высокие оклады, если сравнивать с другими корейскими фирмами в соответствующих отраслях. Цель такой политики – привлечь, удержать и мотивировать лучших специалистов. Неудивительно, что многие выпускники вузов хотят работать именно в Samsung.

Уровень зарплат руководителей в Samsung также намного выше, чем у директоров в других корейских компаниях, – в дополнение к высокому базовому окладу они получают вознаграждение по результатам работы. Сотрудники, занимающие более низкие позиции, могут извлечь выгоду из участия в системе распределении прибыли – до 50 % годового оклада плюс премии за производительность труда.

Премии за производительность и квалификацию. Samsung выплачивает солидные премиальные, в основе которых – оценка компетентности и результативности работы. Предусмотрено специальное стимулирование в отношении наиболее способных и значимых для компании людей – тех, кого Samsung рассчитывает задействовать в каком-либо особом проекте, или тех, чей уход из компании может вызвать серьезные негативные последствия. Такие премии предоставляются ключевым сотрудникам проектов и подразделений, а также тем, кто несколько лет подряд получал высочайшие оценки результативности. Естественно, подобные меры поощрения желанны для многих, и сотрудники упорно работают: одни – чтобы поддержать статус наиболее ценного работника, другие – чтобы заслужить такой статус.

В 1998 году Samsung ввела общую систему начисления годового оклада, когда его размер на следующий год определяется на основании ежегодной индивидуальной оценки производительности труда и уровня квалификации. В результате оклады могут отличаться на 50 % даже у сотрудников одного и того же разряда. Благодаря такой системе начисления жалования и материального стимулирования наиболее ценных работников условия оплаты труда больше не являются препятствием для привлечения в компанию одаренных людей.

Коллективные стимулы. Samsung предоставляет два вида вознаграждений, основанных на коллективной результативности: премия за повышение производительности (ППП) и бонусы от прибыли компании (БПК). Первый вид – это коллективный стимул, основанный на оценке работы компании, подразделения или отдельных команд. Максимальная сумма, которую конкретный работник может ежегодно получить как ППП, составляет до 300 % от ежемесячного базового оклада. Среди критериев оценки – экономическая добавленная стоимость (EVA)[61] компании, соотношение цены акций подразделения и его доходов и успехи в привлечении и удержании наиболее ценных сотрудников. Для подразделений финансовые оценки (в том числе EVA и оборот активов) должны составлять 60–70 % от тех показателей, которые заложены в их основных стратегиях. Для отделений и групп помельче критерии оценок варьируются в зависимости от их функций и обязанностей. Оценки выставляются каждые шесть месяцев и основываются на сравнении достигнутых и целевых показателей.