Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.

Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени – от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы.

Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70 % своего оборудования и линий связи.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – можно сказать, моей плотью и кровью, – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.

Спустя несколько лет, когда я развивал четвертый – и самый успешный – интернет-проект, я скупил остатки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея мне досталось кресло директора, в котором некогда сидел я, а потом – Алексей. Так закончилась эта история.

Большинство начинающих собственников исполняют роль «человека-оркестра». Они осуществляют оперативное руководство бизнесом от начала и до конца. Каждый день появляются в офисе. Сами подписывают документы и распоряжаются деньгами Компании. Сами ведут переговоры с ключевыми Клиентами. Наконец, в сфере услуг, где квалифицированный персонал – главный производственный ресурс, собственники ухитряются еще и лично участвовать в выполнении контрактов для многих Заказчиков.

Представьте себе ресторан, хозяин которого сам обслуживает посетителей. Сам стоит на кухне у плиты и готовит. Сам договаривается с поставщиками. Сам распоряжается кассой. А вечерами сам сводит бухгалтерские отчеты. Это и есть «человек-оркестр».

Вы должны четко понимать: никакого бизнеса у «человека-оркестра» нет. Все, чем он управляет, – это самостоятельно организованное рабочее место для нескольких человек. А сколько у него сотрудников – три или триста – не так уж важно. Главный и абсолютно незаменимый человек в таком бизнесе – это его собственник. Если он уйдет или перестанет выполнять свои многочисленные обязанности, все развалится.

Напротив, профессиональный собственник должен быть бездельником. Или, точнее, должен иметь возможность предаться безделью в любой момент. Причем его безделье (или отъезд в отпуск) не должно нанести бизнесу существенного ущерба. Верно ли это в Вашем случае? Чтобы это понять, ответьте на три вопроса.

♦ Будет ли управление Вашим бизнесом вестись эффективно без Вашего личного участия?

♦ Достаточным ли будет объем продаж предприятия, если Вы не будете вести переговоры с Клиентами?

♦ Справятся ли должным образом Ваши сотрудники с исполнением обязательств перед Клиентами, если Вы сами не будете участвовать в оказании услуг?

Ни о каком настоящем бизнесе не может идти и речи, пока сам собственник подписывает документы и распоряжается деньгами. Какой же Вы профессиональный собственник, если Вы должны каждый день приходить на работу? И заниматься управленческой текучкой?

Профессиональный собственник обязательно делегирует оперативное управление бизнесом, право подписи и распоряжение финансами сотрудникам, работающим по найму.

На протяжении многих лет самому управлять бизнесом, а потом передать кому-то все управленческие функции – крайне сложная задача. Значительно эффективнее делегировать оперативное управление бизнесом еще на этапе его запуска. Во всех моих последних предприятиях первым, кого я принимал на работу, был исполнительный директор. Ему (или ей) я, помимо всего прочего, делегировал право подписи. Часто я вербовал исполнительного директора еще до создания предприятия. И он с самого начала помогал мне в решении организационных вопросов, связанных с запуском нового бизнеса. Тот же исполнительный директор в дальнейшем осуществлял оперативное руководство бизнесом. Затем при формировании команды на одного из принятых на работу сотрудников возлагались функции финансиста. Ему я делегировал оперативное управление финансами предприятия. В то же время для себя я устанавливал жесткий норматив: тратить па оперативное управление бизнесом не более двух-трех часов один раз в неделю. И именно на это время я появлялся в офисе своей Компании.