Повышайте производительность труда - Дидье Нуайе

• существенны и достоверны;

• понятны тому, кто будет ими пользоваться;

• предназначены для тех, кто должен оценивать и принимать решения.

Измерение производительности труда окажется эффективным только в том случае, если показатели получены своевременно и позволяют сравнить результат с поставленной задачей. Сопоставив их с показателями предшествующего периода, вы сможете сделать заключение о наметившихся тенденциях развития.

Назначение у показателей может быть разным.

A. Для собственного пользования: я делаю выводы и принимаю решения.

Б. Для отчетности: я составляю отчеты.

B. Для управления командой: я держу сотрудников в курсе дела и мобилизую их на повышение производительности труда.

При этом один и тот же показатель может использоваться для достижения всех этих целей. Например, статистика клиентских отзывов.

Распределение показателей

А теперь посмотрите: соответствуют ли выбранные вами показатели своему назначению?

Иногда менеджер выбирает слишком много показателей, которые при этом не сочетаются со спецификой рабочего процесса. В итоге он получает массу бесполезных данных.

Кроме того, показатели могут быть выбраны таким образом, который не позволит разработать на их основе меры по исправлению положения.

Случается, что все усилия направляются на улучшение самого показателя, а не той ситуации, которую он отражает. Если сунуть градусник в холодную воду, у больного от этого жар не спадет, не так ли?

Бывает и такое: что не измерили, то и вовсе не приняли в расчет.

Иногда начинают механически сравнивать вещи несопоставимые, потому что за показателями не могут разглядеть реальных обстоятельств дела.

И, наконец, оперируя средними величинами, можно упустить из виду существенные для понимания ситуации колебания и отклонения.

Внимание! Многие существующие системы мониторинга устарели или нуждаются в доработке.

Некоторые методы контроля производительности труда были разработаны для оценки эффективности в условиях отлаженного, жестко регламентированного, унифицированного производства. Главный показатель в них – себестоимость.

Такие системы не подходят для предприятий с разветвленными и дифференцированными производственными процессами, высокой степенью зависимости от человеческого фактора, где бизнес-условия подвижны, изменчивы, требуют гибкости и быстрой реакции. В таком случае необходимо учитывать не только себестоимость, но и, прежде всего, прибавочную стоимость.

Подумайте, адекватна ли ваша система мониторинга условиям современного бизнеса и производственным требованиям.

Руководить предприятием, лишь подводя итоги проделанной работы, – все равно, что управлять автомобилем, смотря только в зеркало заднего вида. Необходимо смотреть вперед, предвосхищая события, да и по сторонам неплохо бы оглядываться.

• Внимательно следите за показателями рабочего процесса, впоследствии они отразятся на ваших результатах.

Например: поставщик нарушил сроки – из-за этого вы можете сорвать сроки поставок товара клиентам; снизилась активность маркетингового поиска – это может привести к падению товарооборота.

• Обращайте внимание на тревожные сигналы, они чреваты будущими осложнениями.

Например: вам стало известно, что у вашего поставщика возникли проблемы, поступила жалоба от постоянного клиента, сильно просрочена оплата чека, ухудшился моральный климат в коллективе.

Сводки показателей и механизмы оповещения дают в основном внутреннюю и экономическую информацию. А для того чтобы оперативно производить стратегические изменения, нужны конкретные и подробные сведения о внешнем окружении.

Например, что вам известно о том, какие изменения происходят:

• в запросах и ожиданиях ваших клиентов;

• у ваших поставщиков и партнеров;

• в предложениях конкурентов;

• в других подразделениях вашего предприятия;

• в деятельности вашего направления;

• в технологиях вашей отрасли.

Какими источниками информации вы располагаете? Как они отражаются в вашей системе мониторинга?

Задача менеджера – добиться, чтобы его команда работала эффективно.

Это возможно, если каждый сотрудник:

Работа команды будет успешной, если менеджер – настоящий лидер и умеет увлечь людей общей целью. Для этого надо:

• показать, в чем смысл и цель работы предприятия и конкретного подразделения;

• объяснить, что зависит от работы команды и как она отразится на всем предприятии;

• разъяснить суть поставленных задач и необходимых действий.

Если сотрудники понимают и разделяют общие цели, это пробуждает их энергию, дает простор инициативе и способствует слаженной работе, ведущей к достижению высокого результата.