Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Продвигая поддерживающие инновации, лидеры почти всегда выигрывают, – ведь атакуют именно они, и неравномерное распределение компетенций устроено именно в их пользу. Например, компания-новичок пытается продавать радикальный поддерживающий инновационный продукт клиентам компании-лидера. Здесь нет асимметрии в распределении стимулов. У лидеров очень серьезные стимулы держаться за этот рынок. Процедуры лидера дают ему некоторое преимущество, тогда как новичок попадает в невыгодное положение. Новая компания, которая пытается вывести на рынок радикальную поддерживающую инновацию, практически гарантированно обрекает себя на долгий и жестокий бой. И если эта новая компания в скором времени не продаст лидеру свой усовершенствованный продукт или не обеспечит себя необычайно терпеливыми и готовыми за все платить инвесторами, то лидер, который располагает бóльшими средствами и производит продукты и услуги более высокого качества, в конце концов вытеснит новичка с этого рынка{53}.

Проблема признаков изменений так важна потому, что асимметричные, неравномерные распределения обладают большой мощью. «Щит» неравномерного распределения стимулов укрывает компанию, чьи продукты рассчитаны на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами. Такая компания может создавать новые рынки или атаковать нижние сектора существующих рынков, практически не опасаясь вмешательства со стороны лидера, который наверняка будет считать эти возможности недостаточно привлекательными. «Меч» неравномерного распределения компетенций дает мощный потенциал для выработки требуемых навыков, отличных от навыков компании-лидера, а также позволяет создать свою, совершенно новую бизнес-модель.

В таблице 2.2 показано, как выявить эти два типа неравномерного распределения, которые помогают предсказать, кто станет победителем, а кто проиграет.

Есть три фактора, которые также способствуют несимметричному распределению стимулов, и все три касаются ценностей компании. Первый фактор – это возможности роста, которыми обладает «подрывной» продукт. Те возможности, которые небольшая компания сочтет серьезными и перспективными, совершенно не заинтересуют крупную фирму – для нее они будут слишком мелкими. Новоиспеченным телефонным компаниям зарождающийся рынок местных телекоммуникаций казался беспредельным, в то время как сквозь призму ценностей корпорации Western Union этот рынок выглядел незначительным. Аналогичным образом серьезные возможности роста для компаний из списка Fortune 50 будут сильно отличаться от тех, которым обрадуется компания-новичок. Второй фактор касается первых клиентов, первых потребителей продукта. «Подрывные» рынки возникают среди таких клиентов, которые кажутся лидеру нежеланными или вовсе не существующими. У новичков на рынке есть стимулы продавать свой продукт тем самым клиентам, для обслуживания которых у лидера стимулов нет. Последний, третий, фактор имеет отношение к той бизнес-модели, которая необходима для «подрывного» проекта. У «подрывных» компаний бизнес-модели совсем не такие, как у признанных лидеров: последние зарабатывают деньги совсем иначе. Обычно в «подрывных» бизнес-моделях ниже разница между себестоимостью и наценкой, но выше товарооборот и использование активов. «Подрывная» инновация – это, как правило, готовое изделие; купив его, потребитель либо обращается за технической поддержкой в специализированные фирмы, либо обеспечивает ее самостоятельно. Компания, чья бизнес-модель строится на длительных взаимоотношениях с потребителем и многолетних соглашениях о технической поддержке, не будет заинтересована в том, чтобы продавать продукты, аннулирующие эти статьи дохода.

Как можно наблюдать неравномерное распределение стимулов в действии? Посмотрите, как две компании предпринимают совершенно разные шаги, причем каждая избирает действия, выгодные именно для себя, – налицо асимметрия в распределении стимулов. И если одна из компаний называет ту или иную отрасль неприбыльной, тогда как другая заявляет, что для нее это очень важный рынок, – это также говорит о неравномерности распределения стимулов. Например, в 90-х годах прошлого столетия компания Cisco всеми силами стремилась завоевать как можно большую часть рынка сетевого оборудования, а корпорация IBM постепенно отказывалась от сетевого оборудования, чтобы сосредоточиться на тех услугах, которые предполагали более значительную разницу между себестоимостью и потребительской ценой. А с другой стороны, если лидер объявляет, что тот рынок, который зарождается у только что появившейся фирмы и обладает потенциалом роста, представляет для него стратегический приоритет, то это указывает на совпадение стимулов.

Неравномерное распределение стимулов превращается в мощное оружие, с помощью которого компания может атаковать противника. Помните, что, как правило, навыки и компетенции компании представляют собой плоды ее процедур. А процедура формируется по мере того, как компания снова и снова решает однотипные задачи. Процедуры, таким образом, разработаны так, чтобы, преодолевая препятствия, получать нужный результат, раз за разом, снова и снова. В итоге процедуры лишаются гибкости. Асимметричное, неравномерное распределение навыков и компетенций возникает тогда, когда компания постоянно сталкивается с одним и тем же родом задач и вырабатывает некоторые уникальные способности, – она может делать нечто, что ее конкурент, наоборот, делать совершенно не в состоянии.