Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков

Ремесленник придумал разделить процесс производства булавок на мелкие несложные операции – чтобы освоить их мог любой неподготовленный человек. Идея оказалась плодотворной, все получилось. И тогда владелец мастерской набрал на работу мальчишек 15–16 лет. Чем сократил, говоря современным языком, фонд оплаты труда. Производительность при этом выросла в фантастические 200 раз! До кризиса квалифицированные мастера, делавшие всё от и до, изготавливали вместе около 80 булавок в день. А набранные с улицы мальчишки благодаря разделению труда стали делать 1600 штук.

Фактически ремесленник XVII века использовал чек-листы – один из моих любимых инструментов. Меня прельщает простота их составления и применения. Один пункт – одна операция. Любому нетрудно совершить маленькое действие, но при этом почувствовать, что стал на шаг ближе к цели.

Еще с помощью чек-листа можно увеличить скорость выполнения работы: больше не придется держать в голове последовательность процесса, достаточно будет бросить взгляд на список, выполнить задачу и поставить отметку. Отмечать – это принципиально. Именно в этом случае и шлифуется бизнес-процесс. Но главный плюс чек-листов в том, что они исключают неверную трактовку задачи. А значит, их может применять любой человек с достаточным набором компетенций. Очень рекомендую использовать.

Мы практически готовы перейти к третьей ступени – оптимизировать бизнес-процессы в компании. Ускоряться и готовиться к решающему моменту во время обгона – выезду на встречную полосу. Какой бы идеальной ни была видимость на дороге, все равно в этом маневре всегда есть фактор неизвестности. То же самое и с кризисом: он может оказаться затяжным, условия во время обгона могут поменяться. Так что не помешает запастись базовыми знаниями: как правильно экстренно тормозить, как действует сцепление шин с дорогой и что делать, если вы попали в «ловушку обгона» – и завершить маневр не успеваете, и возвращаться в исходную позицию уже поздно. Вот пара советов от опытных автомобилистов.

В летнюю жаркую погоду перед дальней поездкой, в которой вам придется часто обгонять, проверьте давление в шинах и немного их приспустите. Маневры на раскаленном асфальте при прогревшемся воздухе грозят разрывом покрышки. А это может привести к катастрофе.

Зимой имейте в виду: часто после обильных снегопадов на разделительной полосе остается слой рыхлого полурастаявшего снега. При обгоне придется преодолеть эту преграду. Не ускоряйтесь в момент, когда колеса машины попадут на заснеженную поверхность – держите скорость ровно. А когда преодолеете разделительную полосу и выедете на встречку, жмите на газ.

Вот теперь мы готовы. Поехали!

Даже когда в компании все хорошо, ГЕНдиректор или собственник видит проблемные зоны, которые нужно улучшать. Он понимает, как прокачать бизнес-машину: что подкрутить, подправить, изменить. Например, команда работает нормально, а хочется, чтобы отлично. Отдел продаж выполняет планы, даже порой перевыполняет, но до «пятилетки за три года» недотягивает. А парни из отдела маркетинга давно не привозили наград за рекламу с международных конкурсов…

Недовольство есть, и надо действовать, решать проблемы. Но всегда что-то мешает: не доходят руки, не хватает времени, силы воли. Да и рынок растет, все вроде и так нормально…

В бизнесе есть поговорка: «Придумай кризис, чтобы изменить то, до чего не доходили руки». А когда кризис действительно пришел, ничего придумывать не приходится – все уже придумалось само собой. Пора вытаскивать тот самый «долгий ящик», в который вы годами складывали проблемы, и – решать, решать, решать. Пока этот ящик не стал совсем неподъемным и не утянул на дно.

Составьте список вопросов, которые давно хотели решить. Нужно оцифровать компанию? Всех «посадить на цифру», определить каждому сотруднику KPI (ключевые показатели эффективности) и жестко их контролировать? Сейчас самое время! Приходится постоянно подталкивать-пинать коммерческого директора? Просить его работать лучше? Увольте его, станьте коммерческим директором сами.

Продавец Сергей стал для компании «якорем»: не выполняет план, зато все время нудит? Отравляет атмосферу в коллективе? Увольте, решите проблему, пока не стало хуже. Что на складе? Давно собирались начать считать оборачиваемость товара? Хотите разобраться, почему одна позиция лежит месяц, другая полгода, а в дальнем углу вообще скопилось неликвидов на два-три миллиона… Наведите порядок!

Нужно изменить систему мотивирования в команде? Перевести бухгалтерию, производственников, программистов, юристов, HR-специалистов на сдельно-премиальную систему? Вперед! Пора завязать фронт-офис на командный бонус? Хотите, наконец, чтобы они поняли, что получают зарплату не за то, что каждый день приходят на работу в 9 утра, а в 6 вечера из него уходят, что платят им за деятельность, за общий результат, за кассу? Лучше времени для этого, чем сейчас, не будет.

Кризисная ситуация вам в помощники. Кадровые, зарплатные вопросы сейчас решать проще. Сотрудники понимают, что найти новую работу теперь будет сложно. Что в кризис стабильный доход – подарок небес. Что нужно держаться за свое место, работать больше и качественнее. Они будут легче принимать перемены в компании. А кто не согласится – всего хорошего, до свидания! Не держите: вам не по пути.

По сути, в кризис ГЕНдиректор или собственник проводит два типа преобразований в компании.

1. Запоздалые «обычные», которые и так нужно было провести еще вчера, но что-то все время мешало.

2. Срочные антикризисные, которые помогут компании стать еще сильнее.

Действуйте смело и решительно.

Язык бизнеса – цифры. Если сотрудник больше пяти минут рассказывает мне о своей работе, не называя цифр, я посылаю его… на телеграф. Это одно из немногих предприятий в стране, где слова стоят денег. А в бизнесе нам нужны цифры. В кризис ГЕНдиректору или собственнику необходима панель управления компанией. Это фундамент бизнеса. Собранные в одном месте ключевые цифры, показывающие состояние компании. Для этого весь бизнес должен быть оцифрован.

Оцифровкой бизнес-процессов я начал заниматься в 2002 году. Каждый сотрудник получил свою персональную панель управления с персональными ключевыми показателями эффективности (KPI). Все четко знали свои цели на месяц, неделю и даже на день. Появилась личная ответственность: парковщик, директор по продажам, финансовый директор и председатель правления перестали «работать работу», а стали ответственными за результаты и из-за этого целеустремленными.