Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

действия сотрудника, то плохого результата быть в итоге не может, если это не так, то виноваты вы, а не сотрудник — не доглядели.

Уже слышу возмущение руководителей, что если так вести себя со всеми новыми сотрудниками, то никакого времени не хватит у руководителя. Именно этот аргумент часто используют руководители, когда не обучают своих сотрудников, а пытаются всё сделать самостоятельно.

В принципе, необязательно самому руководителю всё это делать в полном объёме. Можно поручить обучение новичков более опытным сотрудникам, таким образом они могут исполнять роль наставника (естественно, только добровольно), что будет для них дополнительной нематериальной мотивацией — признание их значимости и опытности.

Плюс в наставничестве ещё и в том, что руководитель не может и не должен быть самым компетентным во всех аспектах деятельности, например, он не должен лучше всех «продавать», он должен лучше всех управлять.

Поэтому только управлению может учить руководитель свой кадровый резерв самостоятельно, все остальные навыки сотрудники должны получать у своих более опытных сотрудников.

И тут мы логично переходим к делегированию Управления, именно им и только им должен заниматься руководитель.

Давайте сразу объясним, что означает делегирование Управления, потому что некоторые думают, что это делегирование руководителем части своих функций — нет, конечно, это не так.

Руководитель вообще не должен никому отдавать свои функции, иначе он перестает быть руководителем в глазах команды, а значит не сможет больше гарантировать результат своей деятельности и деятельности своей команды.

При этом у руководителя есть только 4 функции, и именно их он никогда не должен отдавать. Вот эти функции:

— Поощрение — хвалить может только руководитель;

— Наказание — наказывать может только руководитель, а не HR;

— Разрабатывать Стратегию компании и команды;

— Принимать окончательное решение и, следовательно, нести за него ответственность.

Делегирование Управления — это делегирование опытному сотруднику права самому быть руководителем в своем процессе/задании, то есть это не управление компанией, это управлением в рамках своей деятельности. При этом, когда мы позволяем опытному сотруднику самому управлять своим процессом, мы даем ему самую важную для него мотивацию: Уважение и Самореализацию, то есть то, что опытные сотрудники ценят больше всего.

А вы думали им нужно больше денег? Больше денег им нужно, лишь как фактор, подчеркивающий их уникальность и признание их заслуг, то есть деньги выступают как фактор нематериальной мотивации. Естественно, мы говорим об этом, если в компании сотрудникам обеспечен адекватный рынку уровень материальной мотивации. Заменить деньги грамотой не получится, если, конечно, вы не хотите лишиться лучших и наиболее компетентных своих сотрудников.

Итак, алгоритм делегирования Управления:

Выбор компетентного сотрудника и объяснение ему целей и сроков задания и получение согласия выполнить это задание в эти сроки.

Опытный сотрудник должен знать временные рамки задания, чтобы понять сможет он за это время его выполнить, так как вы не приказываете сотруднику, а спрашиваете его мнения о готовности выполнить задание, вы вовлекаете его в Партнерские отношения, что является мощным фактором мотивации для таких сотрудников. Вы работаете на его потребность Уважения.

Выяснение у сотрудника какие ресурсы ему необходимы для выполнения задания в срок и согласование их.

Этот пункт очень важен, так как, во-первых, вы проявляете внимание к сотруднику спрашивая его, что ему необходимо для выполнения — вы работаете с его потребностью Самореализацией, что для него очень значимо, а во-вторых, определяете уровень его компетентности и самостоятельности, что легко определить по тем ресурсам, что он запрашивает, таким образом, вы успокаиваете свою тревожность.

Согласовываете 1 (одну) точку контроля

Для опытных сотрудников самое демотивирующее действие руководителя — это избыточный контроль, потому что частым контролем руководитель, по мнению, таких сотрудников показывает им, что он не считает их компетентными, а для них это крайне значимо. Избыточный контроль подбивает потребность в Уважении.

Поэтому договариваемся, что, если сотруднику, что-то необходимо он может подойти и попросить, чтобы сотрудник не постеснялся попросить помощь, для многих опытных сотрудников это бывает сложно. А сами 1 раз, где-то в середине срока задания, как бы невзначай, походя спрашивайте сотрудника: «Все ли у него хорошо, не нужно ли ему что-то?»

Таким образом, мы и контролируем выполнение задания и не подрываем доверие сотрудника.

Итоговый разбор.

Если вы все сделали правильно, то итоговый разбор — это положительное подкрепление за успешный результат и, что очень важно для такого сотрудника, обсуждение с ним, что можно было сделать лучше по его мнению. Именно в таких обсуждениях руководитель получает объективную обратную связь снизу по тому, как повысить эффективность бизнес-процессов в компании. Сотрудники расскажут это вам с большим удовольствием и главное совершенно бесплатно, в отличие от внешних консультантов.

Как мы видим, делегирование Управления занимает намного меньше времени руководителя, и при этом может принести очень много пользы в виде мотивации опытных сотрудников и лучшего понимания руководителем бизнес-процессов компании. Именно поэтому, это и есть основной инструмент руководителя, чье время самое дорогое в компании и это самый лучший инструмент для управления удаленными сотрудниками, так мы не контролируем процесс, мы контролируем результат.

Кстати, именно делегирование Управления — еще и самый лучший инструмент работы с талантами, с чем обычно бывают большие проблемы во многих компаниях.

Три Принципа Эффективной презентации

Презентация — удивительная и парадоксальная вещь: слишком тщательно подготовленная и проработанная презентация может иногда принести больше вреда чем не подготовленная вовсе.

Все это может произойти, если нарушаются Три Принципа Эффективной презентации.

При этом от успеха презентации в нашей жизни зависит очень и очень многое, как судьба отдельного специалиста, так и будущее целого бизнеса.

Можно быть по-настоящему компетентным специалистом и чудо-управленцем, но если не уметь правильно рассказать о себе и своей идее окружающим, то есть провести правильную презентацию, то о ваших талантах так никто и не узнает.

Кстати, именно из-за неэффективной презентации и происходит большинство управленческих ошибок, а уж проблемы с внедрением изменений в компаниях точно на 100 % связаны с неумением руководства правильно донести свою мысль до остальных сотрудников.

Давайте рассмотрим подробнее принципы эффективной презентации, соблюдение которых могут помочь избежать всех этих ошибок.

Первый принцип: «Забудьте о себе!»

Мы все умеем выступать публично и соответственно проводить презентации, но нам мешает это делать один очень важный и глубинный страх: страх оценки и боязнь быть отторгнутым другими.

Этот страх совершенно нормален, так как идет из нашего биологического подсознания: опасно быть отторгнутым «стаей», одному не выжить.

Мы боимся оценки других и поэтому так неуверенно и напряженно себя чувствуем, выступая публично. Этот мощный стресс мешает презентации.