Красивый вопрос. Как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям - Уоррен Бергер

В любом случае уже сейчас ясно, что корни успеха, которого достигли Геббиа и Чески, кроются в их готовности ставить под вопрос сложившиеся представления и поверить, что объектом изменения может быть все независимо от общепринятых взглядов. Я отношу вопросы этого типа к подкатегории «Почему?» и называю их дерзкими вопросами. В них выражается особое отношение к окружающему миру, которое соединяет в себе пытливость разума, бунтарский дух, скептическое отношение к правилам и непризнание авторитетов, например:

«Почему мы должны довольствоваться тем, что существует сейчас?»

«Почему я должен вам верить, когда вы говорите мне, что ничего нельзя сделать?»

Постановка дерзких вопросов по определению вызывает неудобства. «Она создает диссонанс», – отмечает Пол Боттино, руководитель программы студенческих инноваций в Гарвардском университете. В программе участвуют самые способные, творчески одаренные студенты колледжей, но даже у них наблюдается склонность принимать многое из того, что им говорят, не задавая вопросов, говорит Боттино. Одну из своих главных задач он видит в том, чтобы научить студентов «понимать, что правящие круги заинтересованы в сохранении статус-кво. Чтобы задавать хорошие вопросы, нужно иметь смелость сказать: “Так быть не должно”».

Почему в Индии нельзя организовать службу экстренной помощи 911?

Эту проблему попытался решить индийский предприниматель Шаффи Матер после того, как его матери потребовались услуги скорой медицинской помощи. Он начал с одной машины и простого номера (1298), по которому люди могли позвонить в критической ситуации. Но самым трудным оказался вопрос: «Какой должна быть плата?» Матер хотел, чтобы служба была доступна всем, поэтому попробовал использовать систему оплаты по принципу «сколько не жалко», но все клиенты заявляли, что у них совсем нет денег. Тогда он задался вопросом: «Как нам заставить людей с деньгами платить больше?» Ответ: чем лучше больница, куда вы просите вас доставить, тем выше плата за поездку. При поддержке Acumen Fund компания Матера стала самой крупной частной службой скорой помощи в Азии, которая перевозит почти 2 миллиона человек в год. Тем временем Матер продолжал задавать вопросы, которые порой оказывались ошибочными. Однажды, думая о том, как сократить расходы, он спросил: «Что, если врачи скорой помощи тоже будут носить носилки?» Урок, который ему пришлось усвоить: люди думают, что если врачу приходится таскать носилки, то он, наверное, не очень хороший врач.

Это противоречит тому, чему многих из нас учат в школах, а именно, что у каждого вопроса есть только один правильный ответ и что вам лучше его принять (и запомнить). Дебора Мейер, открыв свою школу в Восточном Гарлеме, целью которой было развитие умения спрашивать, начала с формирования у учеников привычки спрашивать: «Откуда мы знаем, что является правильным?» Мейер хотела, чтобы они ставили под вопрос все, чему их учат и что им говорят. Келли Карлин отмечает, что Джордж Карлин никогда не доверял авторитетам и советовал родителям: «Не учите своих детей читать. Учите их ставить под вопрос все, что они читают. Учите их ставить под вопрос все на свете».

После того как вас много лет заставляли думать, что ответы, которые дают «эксперты», нельзя подвергать сомнению, единственный способ избавиться от неловкости при постановке под вопрос авторитетных суждений заключается в том, чтобы делать это регулярно в течение долгого времени, говорит Боттино. Тем, кто желает научиться задавать дерзкие вопросы, нужно привыкнуть к тому, что им будут задавать классический вопрос, призванный смирить их дерзость: «Что дает вам право думать, что вы знаете больше, чем эксперты?» (Отвечайте, что вы знаете не больше, а меньше, чем они, а недостаток знаний порой бывает очень полезен.)

Другим контрвопросом, призванным ставить на место дерзких любителей спрашивать, часто становится что-нибудь вроде «Ладно, гений, а что лучшего можешь предложить ты?». В этот вопрос встроено любопытное предположение: если кто-то собирается бросить вызов существующему положению вещей, то ему следует иметь наготове альтернативный вариант. Но вопросы «Почему?» и «Что, если?..» важно задавать даже в том случае, если мы еще не знаем ответа на вопрос «Как?». Процесс поиска лучшей альтернативы может быть долгим, но его нужно с чего-то начинать, и этой отправной точкой часто становится постановка под вопрос существующего статус-кво.

Вопросы, которые ставят под сомнение преобладающие точки зрения, приносят пользу и побуждают к действиям, но тоже могут быть неправильными. Задаваемые нами вопросы могут нести в себе наши собственные взгляды и предубеждения. Чтобы это выяснить, проще всего поставить эти вопросы… под вопрос.

Уже упоминавшийся невролог Роберт Бертон, который пишет об «эпидемии уверенности» – повсеместно распространенной тенденции задавать меньше вопросов, чем следует, – говорит, что, даже когда люди задают вопросы, часто они полагаются на те же самые ненадежные внутренние инстинкты и предубеждения. «Все, что когда-либо происходило с вами или приходило вам в голову, учитывается в каждом решении, которое вы принимаете, и влияет на вопросы, которые вы собираетесь задать. Вот почему бывает полезно сделать шаг назад и поинтересоваться: “Почему у меня возник этот вопрос?” – добавляет Бертон. – Каждый раз, когда вы формулируете вопрос, вам следует спрашивать себя: “Какие взгляды лежат в основе этого вопроса? Может быть, мне следует спросить что-то другое?”»

Постановка под вопрос собственных вопросов (например, «Почему я спрашиваю: “Почему?”?») может показаться движением по замкнутому кругу, которое ни к чему не приводит, а лишь вызывает головокружение. Однако существуют практические, конструктивные способы, помогающие формулировать более проницательные или обоснованные вопросы. Способы могут быть простыми, вроде «пяти почему», или довольно трудоемкими, как контекстный поиск, когда мы выносим свои вопросы в мир, чтобы посмотреть, как они переживут контакт с реальностью.

Методика «пяти почему» пришла из Японии, и ее создателем считается Сакичи Тойода, основатель корпорации Toyota Industries. На протяжении десятилетий его компания практиковала постановку пяти вопросов «Почему?» подряд как средство докопаться до корней конкретной производственной проблемы. Когда, например, с конвейера сходит неисправная деталь машины, первый вопрос «Почему?» приведет к самому очевидному ответу: скажем, кто-то на сборочной линии совершил ошибку. Но следующее «Почему?» может выявить причину этой ошибки, например недостаточный уровень подготовки рабочего, выполняющего конкретную операцию. Продолжая задавать вопрос «Почему?», компания может обнаружить, что на программу подготовки персонала выделялось слишком мало средств, а выяснение причины плохого финансирования может привести к постановке под вопрос главных приоритетов компании, определяющих, на что следует тратить деньги и что является для нее самым важным с точки зрения конечного результата.

Этот вид «раскопок с помощью вопросов» получает все более широкое признание в мире бизнеса и стал частью новейшего метода экономичного стартапа, разработанной бизнес-консультантом Эриком Рисом, большим поклонником «пяти почему». Я спросил Риса, почему такая простая, почти детская практика работает настолько успешно. «Главное предназначение этой системы в том, чтобы преодолевать ограничения человеческой психологии», – объяснил Рис. Тем самым он хотел сказать, что людям свойственно искать самые простые, самые очевидные причины проблемы. В придачу к этому «мы склонны персонифицировать проблемы системного характера». Намного легче обвинить во всем беднягу рабочего на конвейере, чем рассматривать множество сложных взаимосвязанных факторов, которые могли внести свой вклад в возникновение проблемы.